蓝星“无为而治”轻松化解后并购难题

　　收购成功后蓝星不急于派“自己人”掌权，不解雇一名职工，正是这种看似有悖常理的管理方式使蓝星安然渡过磨合难关

　　国际先驱导报驻巴黎记者陈俊侠报道 融合难，随着中国企业海外收购增多，从TCL到联想，收购后的融合问题频频出现。

　　但同是收购法国公司，相比TCL收购法国阿尔卡特、汤姆逊后遇到的种种管理和文化困难，蓝星却以独特的“无为而治”功夫轻松化解了“后并购难题”。

　　迅速扭亏

　　中国化工集团公司下属的中国蓝星（集团）总公司今年１月以４亿欧元收购法国著名精细化工企业安迪苏集团，成为迄今中资在法国工业领域的最大并购案。据来自安迪苏的信息，该集团与蓝星的联盟目前正逐渐产生协同效应，其今年一季度已一举扭转去年同期的亏损局面（因事涉商业机密，该集团不愿公开盈利额）。该结果已表明，“安迪苏并购案”就投资回报而言是“有赚头”的。

　　《国际先驱导报》记者日前采访了安迪苏集团原二号人物热拉尔·德曼先生（他已被确定为集团新的首席执行官）。德曼先生认为，安迪苏今年一季度之所以效益大增，除前几年的投资运作开始显现效果外，还有一个重要因素就是与蓝星产生了明显的协同效应。他认为，蓝星对安迪苏集团的收购是面向长期发展的产业投资，有别于其他投资基金只顾追求短期回报的做法，令安迪苏从高管到普通职工都对集团的平稳发展具有信心，从而增加了集团的凝聚力和生产力。

　　从德曼先生的一席话可以看出，安迪苏对蓝星的领导非常满意，这种相互信任正在为双方带来收益。或许，中国企业管理外国子公司的一种新模式也将由此诞生。

　　无为而治

　　与以往中资企业并购法国公司不同，蓝星对安迪苏采取了一种“无为而治”的管理模式。具体来说，就是蓝星并不急于将一位“自己人”推上安迪苏集团首席执行官的位置，而是基本保持后者管理层和员工队伍不变（唯一的变化是原首席执行官维尔谢勒德因长期从事金融业务而很少参与集团管理，因此被改任金融业务主管），使安迪苏从高管层到普通员工都树立了长远发展的信心。

　　总经理杨兴强曾在接受记者采访时表示，安迪苏集团是个国际知名企业，其原有的管理模式十分科学，蓝星应该通过收购学习其管理方式，而没必要派个什么人去扰乱子公司的管理。“充分放权，提供帮助”八个字正是蓝星管理安迪苏集团主要思想。

　　蓝星和安迪苏高管层都认为，完全保持安迪苏集团管理层和员工队伍不变，可以起到与工会组织搞好关系的作用。在法国，工会组织势力十分强大，企业要解雇一名职工都是非常困难的，其他中国企业就吃过工会的亏。

　　蓝星不仅没有解雇安迪苏的一名职工，还让他们拥有了一个稳定的工作环境，工会自然配合集团的管理。

　　帮安迪苏赚钱

　　如果说蓝星对安迪苏集团有什么实质管理的话，那就是对后者实行严格的预算管理，并派管理人员监督后者的财务状况，切实维护母公司的利益。杨兴强认为，对安迪苏的最佳管理模式，就是让它最大限度地盈利，只要抓住预算管理这一关，收购行动就算成功了。

　　或许有人会问，安迪苏去年一季度亏损，蓝星凭什么在将它收购但不改变其人员结构和管理模式就能让它在今年一季度盈利？其实原因很简单，一是因为安迪苏稳定了，二是因为其产品市场扩大了。企业稳定因素上面已提到，市场扩大因素自也是不言而喻的，因为蓝星本身是中国重要的化工企业，安迪苏集团的产品在该公司的帮助下自可顺利扩大在中国市场的销售量。

　　展望远景，安迪苏的利润空间还可进一步扩大，因为有了蓝星的协助，安迪苏集团可大量从中国采购廉价的生产原料，其生产成本将被进一步摊薄。蓝星的这些优势，正是安迪苏的原东家英国ＣＶＣ投资基金所不具备的，当这些优势转化成协同效应，安迪苏集团就可获得更多利润。

　　当然，蓝星（集团）总公司收购安迪苏集团对后者来说效果显著，蓝星也在这一过程中收益颇多。首先，蓝星得到了国际先进的蛋氨酸、生物酶和维生素包裹技术。热拉尔·德曼在接受采访时承认，安迪苏在上述三大领域拥有的７９２项专利已为蓝星所有，后者可随时使用这些专利在中国生产动物营养添加剂，中国畜牧业和家禽饲养业可能因此而跃上一个新台阶。其次，安迪苏在全球１２５个国家拥有成熟的销售网络，蓝星可利用该网络进一步开拓本公司原有产品的国际销售渠道。再次，安迪苏是国际上知名的企业，其管理经验成熟，收购该集团对提高蓝星的管理水平自然有很大帮助。

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