当电视频道数量急增，受众注意力成为稀缺资源的情形下，同等覆盖的电视频道之争实际上就成了内容之争。换言之，当技术瓶颈突破之后，迎来的必定是内容为王的时代。中央电视台总编室每五年进行一次的全国电视观众抽样调查结果显示：从1997年到2002年，全国的电视观众数量从10.94亿人增长到11.15亿人，五年时间仅增加了2000万人，观众数量增长接近极限。与此同时，随着各地地面频道扩增、省台上星以及有线电视网的快速发展，普通观众家中能够接收到的频道数量成倍增长。观众市场容量饱和、频道数量激增，标志着电视市场进入“零和博弈”竞争阶段，电视媒体的品牌战和淘汰赛已经打响。

　　而电视栏目管理水平的高低，则直接决定了节目质量的好坏。综观中国成千上万个电视栏目，普遍存在着管理上的瓶颈制约。

　　一、面临的困惑

　　1、栏目形式趋同，节目创新乏力

　　目前中央电视台仅栏目化生存的电视节目就有数百档，各个省市级电视台也有几十档甚至上百档栏目。如此之多的节目资源，表面上看很热闹观众可看的栏目很多，实际上各个频道的栏目大同小异，千人一面高度雷同，观众可选择的余地很小，品牌栏目屈指可数，更不用说全国瞩目的名牌栏目了。

　　在竞争日趋激烈的媒体生态环境中，差异化是电视栏目生存与发展的必然之路。电视栏目在节目管理与创新上，只有花大力气补上培育自己不可替代性资源这一课，才能走出低水平重复的怪圈。

　　2、节目制作高能耗低产出

　　目前国内绝大多数电视节目的生产还处于自给自足的“小农经济”阶段，包括许多品牌栏目的节目和耗资较大的纪录片，基本上也是一次性播出就束之高搁，节目的应有传播价值没有得到充分挖掘和发挥。笔者曾担任过湖南卫视《新青年》及《千年论坛》栏目执行制片人，当时节目热播的时候，许多地方打电话来要光盘，上海电台等不少媒体要音频版权，但是因为当时台里没有对栏目有市场拓展方面的要求，我们也怕粘上钱的是非，心想多一事不如少一事，把节目做好就行了，结果这些找上门来的节目价值拓展全都不了了之。这种“生产本位”也代表了国内大多数节目生产者的心态。

　　3、栏目生存能力差

　　短命，已成为中国电视栏目不争的事实，各种没影响或有影响的栏目就像走马灯似的从受众眼前晃过。对国内大多数电视台和栏目来说，就连买一部电话、一支笔都会登上内部资产管理的名录，而对大量无形资产的管理与开发却都还是个空白。

　　二、原因透视

　　1、节目创新机制缺失

　　世界流行的几类电视节目形态如真人秀、益智类节目等，都原创于欧洲的电视节目研发机构，开发与销售节目样式已在全球范围形成了一个巨大的产业。国内也有不少电视台或影视集团设立有节目研发部或策划部，但是研发部门与频道之间没有形成一个通畅的内部市场机制，研发队伍建设、为谁研发即谁为研发买单、如何评价和体现研发部门与人员的价值，这些基础性的问题没解决，研发部门不可避免地会落入形同虚设的尴尬局面。

　　节目研发是个系统工程，贯穿于电视节目生产全过程，牵涉到方方面面的因素，应该上升到科学、系统、全局的层面，同时还需要强大的受众反馈数据支持，光凭每个栏目即兴、零散、个体的行为很难完成科学的自我更新。而现实中许多栏目则把充满感性色彩和随意性的改版简单等同于节目创新，有的甚至将频繁的改版当成了电视频道和栏目图生存谋发展的灵丹妙药和救命稻草。很多栏目连基本标识都变了，主持人、栏目名称和栏目形态更是变换不停，“半年一小改，一年一大改”，看到某个节目火了，自己就立刻模仿，立志成为某某第二，从不全面考虑自身条件是否成熟，节目内容是否合适。此所谓“该改的不改，不该改的却大改”。如此改版往往是把旧的风格改掉了，新的品牌却并没有创出来，最终失去了自己的核心竞争力和观众群，结果自然得不偿失。

　　节目创新至少应包括以下这些行为要素：前期进行深入缜密的市场调研，摸清观众的真实收视需求，以市场为导向，而不是以节目主创人员个人审美取向为标准；联合外脑分析节目的定位、风格等核心竞争力以及改版的可行性必要性，以便在策划时扬长避短、去粗取精；节目改版不只是节目本身的优化，还应包括节目结构、节目制作人员、节目制作机制等的优化，没有这些相关优化行为，节目改版只能是昙花一现；节目改版不只是形式上的一时更新，更重要的是，在节目定位精准的前提下，节目内容常变常新。美国著名品牌栏目《60分钟》有三十多年历史，栏目内容发生了很大的变化，但形式和风格一直保持至今，而且享有高知名度和强大影响力的主持人一直主持至今，这也是栏目得以获得辉煌成就的重要因素。

　　2、科学评价体系的缺失

　　很多频道改版和栏目改版都是在收视率重压下进行的，很多优秀节目也因为收视率排位不靠前而在频道改版中被拿下。“向收视率看齐”、“收视率面前人人平等”，看似一视同仁，其实最不公平。节目的贡献率应该是个综合指标。就像一个家庭的孩子有读博士的、有经商的、有从政的，人们一般不会光凭挣钱的能力来评价他们，因为他们各有各的价值体现方式。近段时间以来电视界已经认识到了收视率单一标准的局限性，纷纷讨论以影响力评价体系来代替现有的收视率评价标准。中央电视台主持人崔永元最近也在一次座谈会上提出“收视率是万恶之源”。

　　节目类型不同，价值体现不同，其收益的模式也会有不同。收视率只是促进或制约一个栏目发展的外在表现，其实质还是对频道的贡献有多大，如果一个节目能给台带来很大的赢利，或者说能够提升频道在观众心中的品质和品位，即使收视率不是特别好，这样的节目也应该受到重视。湖南卫视《背后的故事》栏目收视率肯定不能与其他娱乐节目相比，但因其厚重的文化品质而提升了湖南卫视的品位，而且赢得了芙蓉王实业一年900万的冠名赞助。

　　3、栏目管理链条缺失

　　按规律来讲，一个栏目应该包括“调研——策划——制作——播出——品牌推广——后续开发”才算一个完整的产业循环链条，从“调研”到“播出”是体内循环，“品牌推广”与“后续开发”是体外循环。而国内许多电视栏目只重视体内循环，而忽视了体外循环，电视台领导认为栏目只需专心做好节目就行了，节目推广、版权管理有总编室，经营方面有广告部，而这两个部门因为对栏目的了解不深、人力有限，真正能在品牌推广和后续开发方面为栏目所做的工作极为有限。栏目制片人成了关起门来搞生产的“伪制片人”。与市场反馈的严重脱节，造成了中国电视界既精通制作业务又懂经营管理的人才奇缺。管理链条的缺失最终造成了国内电视栏目的“孤岛”现象。

　　再加上人事变动、领导喜好以及频道整体定位调整等人为因素的干扰，综合矛盾外化则形成了这些栏目稍有风吹草动就会面临死亡的境地。如湖南卫视强化娱乐风格定位后，如《新青年》、《千年论坛》、《今日谈》、《湘女出行》、《象形城市》、《封面》等一批所谓与频道定位不相符的品牌栏目也就纷纷从荧屏上彻底消失了。中央电视台西部频道改为社会与法频道后，《天地人》、《新闻夜话》、《魅力12》、《天天快乐》等一批经过精心培育并形成一定品牌价值的栏目也即刻销声匿迹了。如果这些栏目不是“孤岛”的话，也不至于因为一个频道的改版就带来自己生命周期的终结。

　　4、制片人角色错位

　　国外电视业中第一个使用“制片人”概念的是美国CBS《60分钟》制片人唐·休伊特，至今这一概念早已被广泛使用几十年。国内电视栏目引进制片人概念则是从《东方时空》开始的，并且一开始就赋予了制片人以人、财、物等节目管理的权力。目前，制片人制度已经在国内遍地开花，大到中央电视台，小到县级电视台，各个栏目的制片人成为电视节目生产的实际控制者，所以说电视媒体从很大程度上说是制片人媒体。

　　制片人制度在国内的推广在很大程度上促进了电视节目生产的科学化、规范化。但在中国长期“学而优则仕”的官本位意识熏陶下，“淮南之橘淮北为枳”国内不少电视台的制片人职位异化为一种待遇、一种官位，无论什么工种、无论多么优秀的编导、记者、主持人，只有做上了制片人，才算是功成名就。在节目管理方面，制片人只是充当发号施令的角色，具体管理工作由派生出来的执行制片人、主编等来完成。而且不少制片人在申请下来节目制作经费后，都会先截留下一笔钱，然后把剩余的钱分摊成单期预算，“承包”给手下的编导，这在电视界已经是一种约定俗成的“潜规则”，从之者众。这样的制片人制度无疑只会滋生腐败，在这种制度下产生的节目也好不到哪里去。旅游卫视执行总裁郭滢就是国内普遍实行的制片人制度的怀疑者之一，在执掌旅游卫视不久就打出“全国首家不设制片人的电视台”的旗号，节目管理角色由出色编导兼任的主编来完成。

　　旅游卫视的做法也许有些极端，但至少反映出国内制片人制度的某些弊端。实际上，制片人应该成为电视节目（栏目）的灵魂人物，节目系统的各项工作都需要制片人来调空和把关：从节目的风格和定位，到节目的标准化生产；从节目各生产要素之间的均衡调配，到节目资源的有效开发以及节目经费的有效控制；从团队建设、充分发挥创作人员积极性，到栏目的品牌推广和对外市场开拓……一个栏目发展的好坏，与栏目制片人的眼光、思路、魄力等因素有很大的关系，优秀的节目往往会打上栏目制片人的个人风格印记。在目前国内大多数电视台制片人还处于行政任命阶段的情况下，如何使优秀制片人能够脱颖而出，如何建立科学的制片人评价体系，如何使制片人更加职业化而不只是一种待遇，是我们必然要思考和面对的。

　　三、出路探析

　　1、品牌推广：好栏目也要勤吆喝

　　在系统理论中，系统具有开放性特性：系统只有不断地与外界环境进行物质、能量、信息交换，系统才能得以向上发展，也是系统得以稳定存在的重要条件。电视栏目也不是孤立存在的，它不仅存在于一个频道系统中，还存在于更大的传媒生态圈中。一个栏目的资源往往是有限的，如果能够借助其他节目或媒体平台对自身节目进行品牌推广，无疑会扩大栏目的影响力和竞争力。特别是在目前国内节目量倍增、栏目严重同质化的今天，在本身节目状态稳定的前提下，品牌推广不失为让自己脱颖而出的捷径之一。电视栏目除了可以利用本节目、本频道进行自我宣传之外，还可以主动出击，广泛地与其他平面媒体、网络媒体进行良好互动，从而实现自身传播效果的最大化。

　　中央电视台7套《乡约》栏目是一档立足于宣传具有 “三农”背景新闻人物的访谈节目，在品牌推广方面进行了诸多尝试。由于目前央视7套在收视方面不是很理想，身处其中的《乡约》栏目并没有因此而画地为牢，而是积极主动出击，除了练好内功、努力提高节目收视率和质量之外，与其他媒体展开广泛的“合纵连横”：在新浪网、人民网、搜狐网、网易网等知名门户网站开辟栏目专栏；在《神州》杂志上连载节目内容，将自身影响力拓展到平面媒体；与空港联合传媒、列车电视·广源传媒等新兴媒体合作，在央视电视节目中率先在全国十五家国际机场和全国列车电视上实现播出，让自己的节目覆盖到航空和铁路旅客等高端人群。栏目还充分利用央视国际网站的强大影响力，在栏目网站的建设上下足了工夫。有为才有味，《乡约》栏目通过自身的拓展使节目形成立体化传播网络，不仅大大拓宽了栏目的生存空间，还让节目的影响力辐射到各种人群，从而使《乡约》的声音最大限度地得到了传播。

　　综观国内电视栏目，相当多数栏目还固守着节目“策划——制作——播出”的单一生产模式，眼睛里只盯着节目收视率这个硬指标，没有意识到节目品牌推广的重要性，甚至连自己栏目的网站建设也不怎么当回事，在网上难觅芳踪，更不用说在其他媒体的品牌拓展活动了，白白浪费了大好的资源。事实上，工夫在 “诗外”，品牌推广对节目收视率的提升也不无裨益。

　　另外，频道还可以整合下属栏目统一策划和行动，形成强大传播合力，使各个原本处于“孤岛”境地的栏目不再“孤独”。全新改版和定位后的中央电视台经济频道在这方面做了很好的尝试，2005年上半年举办的“我喜爱的中国品牌”评选活动就整合了全频道的力量：《经济信息联播》诉说“品牌故事”，《中国财经报道》透视品牌现象，《经济半小时》开始“寻找”走向海外的中国品牌，《对话》开辟“品牌谈”等。其中各个栏目自身更是系列策划不断：如《经济半小时》畅谈中国经验，《中国财经报道》揭秘中国MBA等。

　　2、市场开拓：突破栏目生存困境

　　国内许多电视栏目除了要忍受收视率的“大棒”之外，还要面对广告市场日益市场激烈的竞争，承受栏目经营的压力。在这种状况下，不少栏目甚至不惜降低节目的品质和品位，靠给企业做软性宣传来养活自己。这种行为无异于饮鸩止渴，将使栏目陷身于一种恶性循环：节目关注度低，影响力有限，吸引不了品牌广告，只有靠软性宣传来经营节目，结果是进一步降低了节目的收视率和影响力。只所以很多电视节目会出现这样一种恶性循环，很大程度上根源于“策划——制作——播出”的单一节目生产模式。要跳出单一节目生产模式，就要利用好栏目自身的资源和平台，积极开展对栏目以外市场的开拓。

　　而一些市场化运作较好的栏目都不会放过节目多层次、多角度开发的机会。凤凰卫视的一些品牌栏目就是其中的佼佼者，很多节目都进行了图书发行、音像出版等相关衍生产品的开发。除此之外，凤凰卫视还通过开办《凤凰周刊》，对诸多频道的节目资源进行整合再利用。此外，光线传媒通过经营《明星ＳＴＡＲ》娱乐周刊实现了自身娱乐资源的平面传播。这些相关衍生产品的开发无疑使节目的品牌得以延伸，进一步扩大节目的影响力。

　　节目活动化，活动节目化，以活动成就品牌，已经成为现代传媒出奇制胜、吸引受众眼球的法宝之一。各种人物评选、高峰论坛、颁奖晚会、文化考察活动、事件直播等重大活动，往往会成为观众一时关注的焦点和热点，不仅能有力拉动节目收视率，打造节目影响力，而且也能为企业界提供巨大的广告商机。利用节目自身资源和平台来开展各种大型活动，不失为电视节目进行市场拓展的途径之一。前面提到的央视７套《乡约》栏目就先后运作过“华夏医魂——中国十大医院院长评选”、“盛世乡约——中国时代新闻人物评选暨颁奖晚会”等大型活动，在取得良好经济效益的同时，也极大提升了栏目的影响力和关注度。

　　一个大型活动的出笼，一般都要经过长时间的市场调研、考察论证和精心策划，之后推出的节目往往和一般的节目样式有所不同，会给观众一种“耳目一新”的感受；另外，大型活动一般历时较长，波及面广，参与性强，活动的举办媒体往往会进行大量跟踪报道甚至现场直播，其他媒体也会跟风炒作，从而使观众保持着比一般节目高得多的收视热潮和收视期待。凤凰卫视深谙此道，通过一系列大型活动来吸引大众眼球提升品牌，已经成为凤凰卫视的惯用手法。“大事发生时看凤凰”，这句话成为中国公众对凤凰卫视品牌的最高褒奖。而中央电视台凭着自己的实力，更是不惜大投入，每年都在运作几十个各式各样的大型活动，这些大手笔在取得丰厚广告回报的同时，无疑再一次稳固了中央电视台在人们心目中的权威地位。湖南卫视全力打造《超级女声》，要的不仅仅是节目的成功，最主要的还是通过这样一个影响全国的活动，继续扩大及提升湖南卫视的品牌号召力与影响力。

　　3、机制创新：激发运作活力

　　湖南广电集团在“超级女声”项目运作中就启用了一种全新的品牌合作与管理模式，一改传统的省级卫星频道无偿操作和播出地面频道节目的做法，对“超级女声”节目及品牌资源进行市场化运作。“超级女声”的品牌持有人是天娱传媒，天娱传媒和湖南卫视之间是品牌授权的关系，湖南卫视只是成为了“超级女声”的播出平台和节目运营者。同时，湖南卫视要获得“超级女声”节目的经营权，还需要提供一定的频道资源与天娱公司进行一系列权益置换，同时湖南卫视还付出了数百万元资金，用于娱乐频道的相关节目制作费用。这种产权清晰的品牌授权有效激活了各自的活力，使得一个速生的品牌在很短时间就形成了强大的品牌张力，达到了节目制作、收视、开发、经营良性循环的多赢共生的局面。

　　4、管理升级：提高运营效率和效益

　　就拿电视素材的收集、管理和开发来说，国内电视台在这方面的资源浪费就非常之大。电视媒体不是一般的组织。它的资源也不光是财力和人力，还有就是对电视媒体来说最重要的资源——信息。在反对信息资源的垄断和浪费过程中实现效益和效率。我们可能曾在工作中碰到过这样的事情：因为负责某项工作的人走了，与这项工作有关的资料都无处可寻了，后继者只从零开始。香港无线电视台针对这种情况的措施是这样的：新闻部的记者并不拥有自己的素材带、编辑带，一切都是公用的。素材带由摄像领取，拍完后，写上拍摄主题、时间和摄像的名字，放在编辑室门口的架子上，记者无权独占这一资料。另外，向通讯社购买的卫星传送图像资料也应及时放在架子上，不属于制作这一题材新闻的记者独有。当天的新闻制作完毕后，这些资料带被送到新闻部资料室，资料编辑要将所有的内容进行筛选，并进行相应的整理、拷贝、留存，然后这些资料带再消磁，投入新一轮的运转。另外，香港无线电视台新闻部对记者有明确要求，大家必须把采访过的人的联系电话和地址及时通过内联网“联络” 专栏分类输入。这样，一张庞大的信息网络就向每一位记者展开，有效避免了记者的信息垄断和重复劳动，从而形成了资源的整合和最大优化。

　　只有当管理者的管理水平得到整体提升之后，电视栏目才可能得到良性的和可持续性的发展，国内电视节目的繁荣才可能真正到来！

　　（该文为《焦点——对话中国著名电视制片人》绪篇。作者欧阳国忠简介：传媒研究与运营专家，中央电视台研究室特邀研究员，中南大学文学院、四川大学新闻传播研究所兼职教授，典盛传播、环球活动网（www.hhddw.com）总裁。出版专著《媒体活动实战报告》、《焦点——对话中国著名电视制片人》、《中国媒体大转折》、《中国电视前沿调查》。作者邮箱oygz@vip.sohu.net,电话010-86179173）