家族企业长期的家长制管理，使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；基于家族关系建立起来的内部信任，会使没有类似关系的员工产生不信任感

　　家族企业的未来发展，必须走制度化道路：建立接班人生成机制，为其巩固地基；建立接班人培育机制，给接班人以信心；完善经营管理机制，创造良好的接班环境，让权杖平稳交接；推行股权、期权机制，为接班人打造动力之源

　　近日，由中欧国际工商学院在宁波组织的有关破解家族企业发展困境的沙龙引起了浙江家族企业经营者的极大兴趣，他们中，有父亲领着儿子去取经的，也有妻子拽着丈夫去“倒苦水”的，整个沙龙持续3个多小时，现场气氛热烈异常。

　　无独有偶。广东阳江近期举行的家族企业高峰论坛上，以“决胜未来·家业长青”为主题的探讨也引得粤浙两地众多两代民企经营者纷纷热捧，有的甚至专门乘飞机赶去参加。

　　小到沙龙，大到论坛，这些“夫妻店”、“父子班”几乎全不放过，目的就是为了得到些许真传，以保家业长青。

　　然而，“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”，家族企业的发展历程似乎可以概括为一幕有高潮有落幕的戏剧。有关资料显示，在改革开放中成长起来的民营企业中，90％以上的企业都是家族企业，未来10-20年，是这些企业将从第一代创业者转向第二代的高峰期，中国的家族企业能摆脱“富不过三代”的宿命吗？

　　血缘纽带：天使还是魔鬼

　　“我现在是一家族企业的副总，也是这个家族的儿媳妇，我觉得非常头痛。”在此次有关破解家族企业发展困境的沙龙上，张太太一开话匣便滔滔不绝，“参与这个家族企业管理之前，我是一家国有企业的总经理，为了这个家族我辞职了，至今有一年半的时间，尽管我对这个家族做出了贡献，但还是觉得管理起来非常困难，经常会跟我的老公，就是总经理，以及我的董事长公公发生矛盾。”

　　据张太太介绍，目前他们的企业并没有完全走上正轨。董事长与总经理由于所受教育以及社会阅历方面的不同，在很多方面的看法不完全一样，因此经常发生冲突。在决策和管理方面，通常都是由当董事长的父亲作主，而不是当总经理的儿子，董事长与总经理不是负责的关系，总经理的角色形同虚设。

　　由于种种原因，张太太最近已抽身退出，剩下父子打理企业，而且表示“坚决不在家族企业待下去”。尽管如此，她还是对这个家族企业的未来充满忧虑。

　　同样的担心发生在浙江天地风新材料股份有限公司总经理刘新成身上。据介绍，他经营的企业类似于“夫妻店”，靠夫妻共同积攒的300余万元起家。因为儿子还小，并没有发生父亲与儿子间的冲突，但还是有一个比较头痛的事。

　　“我妻子管供应，我觉得她管得不错，但是她老说我管理得不好，而且会把工厂里面的意见带到家里去，有时候还在家里吵架。”刘新成说，“所以我告诫我儿子，以后你的老婆不能带进工厂，一旦进了工厂就会影响夫妻感情。”

　　往日里流淌于指尖的亲情，一旦介入企业管理之后，便有如“魔鬼与天使”般转换。凭借家族成员之间特有的血缘关系和亲缘关系，企业能够在短时间内获得快速发展，具有反应迅速、信任成本低等优势。

　　然而，如果血缘关系和商业关系处理不当，很容易将工作中的问题与矛盾带入家庭生活，影响彼此的感情。以家族企业最为常见的父子兵为例，父亲经过坚苦创业后将产业交给儿子经营，通常会形成由父亲担任董事长，儿子任总经理的局面。但由于父亲对自己一手打造的产业有着割舍不断的感情，而又总认为儿子还不成熟，人生阅历尚浅，时不时地干预儿子的日常经营决策，久而久之造成管理上的越权，甚至出现架空总经理的现象，父子间的冲突由此产生。

　　中欧国际工商学院家族企业管理（FAB）课程主任肖知兴教授向本报记者表示，家族企业内部人信任程度高，有两个方面的成本，其中之一便是“亲情”，它有时候会扭曲业务决策和正常的管理决策。

　　“亲情有时候只是纠缠的状态，还不至于反目成仇，但有些家族企业里父子之间亲情没了，因为业务关系反倒反目成仇，比商业圈子里的仇人更麻烦。”肖知兴解释说，“我们俩不熟，买卖不成也就算了，但家族企业不一样，尤其到第二代、第三代，亲戚关系缠在里头，有时候产生非常强烈的非理性冲动，所以你雇你家里人做事情其实成本也很大，不但跟你业务决策和管理决策产生冲突，一旦破裂，比两个陌生人关系破裂的后果还要严重。”

　　此外就是职业经理人不愿意进入家族企业，家族企业难以网罗最优秀的人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会使没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业往往在“深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境”的矛盾中徘徊。

　　家族治理职业化：天方夜谭？

　　肖知兴认为，解决上述问题的办法就是职业化。家族企业，顾名思义，是指由家族控制所有权并且控制管理权（最高管理层有两个以上的家族成员）的企业。其中，除了家族企业要职业化发展之外，家族自己的管理也必须职业化。

　　什么叫家族管理的职业化？就是家族内部设立“宪法”、代表大会、常委会，一些重要问题都必须在“家族宪法”中予以明确规定。

　　记者了解到，很多家族企业主对所谓的家族管理的职业化表示出了不解，甚至还有的认为这是天方夜谭。

　　但实际上，国外家族企业，几乎全部有一套“家族宪法”。在家族企业盛行的欧美，有强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、ＩＢＭ、惠普、迪斯尼家族企业的成功典范，《财富》杂志所列的500家大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42％的企业仍为家族企业所控制。这些家族企业在漫长的商业接力赛中，之所以能够交接得如此稳健、自然，“不惟人治，重在建制”正是其根本。

　　“现在的家族企业很多是父子班，夫妻店，就这么几个人还弄出一个法来，觉得很奇怪，似乎没有必要，但是到了第三代，人数一多，这就很有必要。所以除了靠家族企业的职业化，还要靠家族本身的职业化。”肖知兴说。

　　肖知兴认为，家族本身职业化，必须依靠完善的家族法律。首先是实体法的建立，其中，传承问题如何解决，接班人如何选，传老大还是老二，女儿是否和儿子一样具有继承权；符合哪些条件的家族成员可以进入企业工作，女婿、媳妇是否可以进入，怎么进入，不进入家族企业工作的家族成员可以拿多少钱，进入家族企业工作的家族成员又可以拿多少钱，股份如何分配等都将是其必须要定下的核心内容。

　　其次是程序法的建立，这将比实体法复杂得多，例如，如何形成决议，“家庭宪法”如何修正等问题如果不在企业发展初级阶段就未雨绸缪，随着家族成员的逐渐增加，这些法规的制定也将更加困难。

　　“不过，清官难断家务事。”肖知兴说，“一般人讨论家族企业的问题时，总觉得是职业经理人问题。但实际上，清官难断家务事是家族企业最本质的一个问题。当家族成员之间利益与亲情纠缠在一起时，有时将比陌生人共事所花费的交易成本更大。而家族职业化，目前最大的挑战就是血缘关系和商业关系之间的纠缠。”

　　“家族职业化其实很难，在哪个国家都难，但在中国似乎是难上加难。”肖知兴说，“西方人在基督教里面培养的对规则的敬畏性，这种精神支援相对更有利于家族的职业化。而在中国，除了这种对规则敬畏性的相对缺失，几个特殊性也造成了人们把‘家族职业化’当成天方夜谭。首先是，中国特殊的独生子女问题。当前，父辈的兴趣点、社会环境和子辈大相径庭，而现在的社会像时间加速器一样转型，别人花几百年实现的变化，但在中国必须压缩成几十年；其次是，反传统主义导致家族企业在社会舆论上严重失利，社会地位低下，家族企业人员总是徘徊在原则与‘小家’之间。这两种张力之间的矛盾怎么解决呢，归根到底，还是家族要职业化，这样才既有原则，又有小家。规范化、职业化，其实和家族的长远利益是相同的。”

　　而实现家族的职业化，建立创新型企业是基础。目前民营企业大致分成两类：一类是价值创新型。通过寻找市场上的空间、客户的心理需求、技术上的突破，创造一些新的行业、新的产品来获取经营成功。另一种是寻租型的企业。而这种企业实际上基因里头就决定了不可能形成一个很规范的内部管理流程与架构。

　　肖知兴表示，苏浙很多民营企业家属于价值创新型，他们盯着的都是海外市场。而内地一些地方相对较多的是寻租型民企，比如地产煤矿等资源性企业等，他们就不可能职业化。老板应该注意把自己的企业变成价值创新型企业，为引进职业经理人、企业职业化打下基础。

　　父业难传子：谁的无奈

　　接班人的问题是任何家族企业都无法回避的问题。而摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种：一种是家族后代，一种是职业经理人。

　　“但实际上，没有一个企业掌门人会心甘情愿地将权杖交给外人。”诚讯国际咨询公司的资深顾问吴衍璋坦言，外部空降职业经理人，往往是在确认子女都不能胜任接班人职位后的一种无奈选择。

　　这与欧美国家形成极大反差。欧美很多家族企业并不强调家族成员在企业中的日常管理权，都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了单纯的食利阶层。在他们的社会环境中，毕生担任一个成功家族企业的“忠仆”似乎是无尚光荣。

　　然而，为何在中国，职业经理人之路显得如此艰辛？

　　“由于长期受儒家文化的浸染，我国家族企业的家族色彩要更浓一些，主要表现是其所有权结构保持着静态和封闭，企业的用人更看重血统，因而其内部决策专断，企业内部的利益关系更为复杂。造成这种情况的一种根本原因，是把家族的伦理与管理直接移植到家族企业中，家族企业伴随着家族的延续缓慢地演变着，而没有及时地吸纳适应市场经济的现代企业理念。”中国人民大学国民经济管理系教授吴春波说。

　　目前，我国的家族企业正处于由第一代向第二、第三代转型时期，依照西方国家的经验，这一阶段市场对职业经理人的需求将更加真实地体现出来。为了家族企业的长远发展，今后的家族企业主和职业经理人之间该有一场怎样的博弈呢？

　　吴春波认为，家族企业引进职业经理人就是解决企业的管理问题，职业经理人是职业管理者，而不是一个什么都能干的经营者，主要是解决管理问题，因为现实是，中国企业最大的问题是管理问题。

　　“家族企业主引进职业经理人很重要，但是以制度来管理他更重要，引进职业经理人并不是说我们放任自流，我们不管他了，对于职业经理人也要管理，这是企业家、企业所有者和企业经营者不可推卸的义务。之所以说是义务，是因为这并非是你不愿意干就不愿意干的事情，而是必须干的事，职业经理人引进来就要管理。”吴春波说。

　　作为华立集团第一个引进的职业经理人，帅新武对这个职位有自己的理解：“老板和职业经理人之间要能够‘互信、互任、互赖’，职业经理人要学会融入环境，也可以称职业经理人的内部化，我就是这样走过来的，现在已变成内部人，每年要面试几十个职业经理人。”

　　据帅新武介绍，实现职业经理人内部化，关键在起初阶段，职业经理人要学会交朋友。家族企业中大家都是亲朋好友，职业经理人作为外来者，很可能被排斥，所以两个月之内最好不要乱说话，而是把公司的背景、内部情况弄清楚，然后再把你的心态融入到企业当中去。

　　帅新武说，总之，解决企业老板和职业经理人之间的问题，首先在于职业经理人本身，目前国内职业经理人没有市场化、没有职业化，存活的职业经理人只有60%左右，我们通过猎头公司引进来的人员70%是不成功的，更多成功的职业经理人是通过朋友之间介绍推荐的。

　　总之，家族企业的未来发展，必须走制度化道路：建立接班人生成机制，为其巩固地基；建立接班人培育机制，给接班人以信心；完善经营管理机制，创造良好的接班环境，让权杖平稳交接；推行股权、期权机制，为接班人打造动力之源。随着市场环境的完善，家族企业应该突破家业不传外人的局限，在努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让家族以外的人才在公平竞争的条件下能够脱颖而出。也只有这样，家族企业才能实现经营权的顺利交接，才有希望长盛不衰。

　　股权社会化：合理的选择

　　“全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。”这是麦肯锡最近一项关于家族企业的研究得出的结论。

　　面对这样的结论，中国的家族企业主们尤其揪心，也就出现前面的“夫妻店”、“父子班”们四处奔赴各大小会场，求得真经的景象。

　　可能他们还忽视了这样一组数据：在美国《财富》杂志和《标准500强企业》这两个标准衡量之下，有1/3的企业都是家族企业。最有名气的包括福特、宝马、米其林、雷诺、沃尔玛、新闻集团、麦当劳、三星、松下等。

　　实际上，世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如福特、宝洁、摩托罗拉等，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%。

　　中国的家族企业若能够抓住机遇，前景也非常可观。而社会化将是他们的必经之路，只有如此，才能适应现代化发展的需要。企业的社会化之路，则应该建立现代企业制度，明确所有权，理顺法人治理结构，建立股东大会，设立非家族董事。

　　一业内人士认为，家族企业需要建立规范的治理规则——“三会四权”治理规则。

　　“家族企业‘三会’的治理结构，也就是股东会、董事会、监事会。现在很多家族企业实际上是混淆的，董事长搞经营，总经理也是搞经营，把本质上的职责混淆了，没有职业化。”该人士称，“治理规则一定要清晰，每个角色都应该权责分明，父亲要干预儿子的经营活动时，在某种权利上不能直接指挥他的下属，而是把你的意见告诉你儿子，最终达成一致。‘四权’是刚才说的‘三会’加上一个总经理班子。这就叫‘三会四权’。它界定了最高权力机构、最高决策机构、最高监督机构、最高经营机构。”

　　肖知兴则认为，家族企业的生长要有一个健康的法制环境和文化环境。从法制环境来说，无论是欧美还是日本，它们的共同点在于，都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过战争或动乱，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。此外，重视企业文化建设，培养良好的企业文化是企业管理中的重要组成部分。

　　好的家族企业对公众化改造持有积极态度，也不乏很成功的运作。最常见的手段就是海外上市——通过IPO苛刻的融资资格门槛来教育企业转型。如柯达公司，大股东柯士曼家族最早是反对上市的，因为害怕外来资金的侵蚀。但是老柯士曼在去世以前最终拍板，柯达还是上市，“让滚动着著名公司的股市屏幕上出现柯达的名字”。通过限制流通盘的数量，家族股东与社会股东相安无事。

　　“家族企业在我国是一个庞大的客观存在，回避、忽视和贬低都是不明智的。但我们没有将其作为一个独立的企业形态，其实在许多民营企业和乡镇企业身上都能找到家族企业的影子。长期以来我们并没有对其予以足够的关注。这种关注既包括理论研究的，也包括政府政策上的。一些曾辉煌一时的家族企业所暴露的问题，对家族企业已经敲响了警钟。如何消除家族企业本身的弱点，为其注入一些市场经济的新理念，保证家族企业的生生不息。这是一个不容回避的课题。”吴春波如是说。