1983年，郑俊怀调到伊利集团前身、濒临倒闭的呼市回民奶食品厂任厂长。其时的奶厂一片凄凉，只有两间布满蜘蛛网的车间、一个狭小的门面。在一次动员大会上，郑俊怀泪流满面地向全厂职工讲起自己的母亲在贫困中如何支撑一个家，以号召职工艰苦创业，但是台下的听众无精打采，只有一个高大粗壮、说话直爽豪迈的年轻人带头鼓掌、高声叫好。他就是洗瓶车间洗瓶工人、24岁的牛根生。郑俊怀一眼就看出，牛根生是个一呼百应的人。奶厂筹建冷库，接近完工时意外失火。望着冷库被大火无情吞噬，郑俊怀心痛至极，一头冲进火里欲同归于尽。火光中，牛根生急得大喊：“郑大哥，难道你忘了你娘吗？你娘不是对你说越艰难越要坚持吗？”郑俊怀这才猛然惊醒，鼻子一酸，紧紧握住牛根生的手，一句“好兄弟”后就再也说不出话来了。

　　1999年，郑俊怀和牛根生的矛盾激化后，伊利董事会宣布牛根生辞去副董事长和副总的职务。牛根生辞职后，原来的十几个旧部聚集到他身边，筹集100万元资金注册成立“蒙牛”。令郑俊怀想不到的是，蒙牛一成立，伊利公司的生产、销售、技术人员，放弃伊利的优厚待遇，自愿追随牛根生重新创业，几个月间竟然有300多人倒戈！郑俊怀慌了，他意识到自己放掉的是一条龙。

　　2005年郑俊怀被捕。牛根生只说了一句话：“没有郑大哥的培养，就没有我牛根生的今天。”他托人给郑俊怀92岁的老母亲送去生活费，郑俊怀的女儿在加拿大留学费用不足，牛根生又鼎力相助。

　　创业，需要一股子气，也体现出一股子气。在还只有一个技术上的朦胧前景的情况下，比尔·盖茨就敢于从哈佛大学退学、下海创业。技术前景并不意味着就会成功，而退学后，哈佛大学的学位却没有了。这就需要有胆识。创业眼光很重要，但最重要的、不可替代的，最终是“扯大旗”的胆识和气魄。

　　一般来说，对创业最经常的观念是，创业企业家抓住了一次商机，比如比尔·盖茨就是掌握了一项技术专利，估计它会增值，于是干成了一摊子事业；创业企业家拉起了一帮子队伍，比如牛根生从伊利带走了他的旧部、300多名技术人员自愿追随他，于是成就了著名的蒙牛，如此等等。确实，这些东西都是实实在在、看得见摸得着的。但这不是真正的问题。真正的问题是，他为什么能把企业做大做强？他为什么能带队伍、别人为什么愿意追随他？换句话说，就是他如何把企业做大做强的？他是如何带队伍的？

　　比尔·盖茨放弃哈佛的学业去创业，但创业能否成功，在两可之间。两可之间，就是成败的可能各占50％。张瑞敏说，有50％的把握就决断，获得的是暴利。

　　但为什么在50％的把握上决断就能获得暴利？因为正是在这一点上，绝大多数人都不敢决断！绝大多数人做决断，需要100％的把握。那是什么促成了两可之间的决断？

　　是胆识和勇气！创业靠什么？不只是对机会的敏锐，决定性的是胆识和气魄。当然，创业的胆识并不是无中生有，也不是越大越好。有50％的把握就决断才叫胆识，否则就是鲁莽了。“王侯将相宁有种乎！？”有没有“种”，胆识是其中之一。

　　牛根生身上不但有比尔·盖茨意义上的胆识和气魄，而且还有一股对人的号召力、影响力。在郑俊怀的动员大会上只有一个牛根生站出来，郑俊怀看上牛根生，恐怕就是看上他的这个闯劲。

　　后来，作为伊利的副总，牛根生分管了技术中心、调度、质管、基建、牛奶公司等十几个公司和部门，分管了占伊利80％的员工，这让郑俊怀不痛快。

　　1996年，牛根生率先为一位身患癌症的伊利员工捐款1万元，郑俊怀更为不悦，说：“他副总捐1万，我老总该捐多少！？”牛根生到北京大学学习本来是郑俊怀安排的，但1999年牛根生回来后，郑俊怀就是不给牛根生报销1万多元的学习费用。牛根生创立蒙牛，那么多老部下和技术骨干舍郑俊怀而跟牛根生，他们追随他的什么？除了他身上的一股子正气，有没有“种”这也是重要内容。

　　（作者系国家行政学院公共管理教研部教授）