人物简介

　　吴瑜章

　　1964年出生于北京。15岁时留学美国，毕业于美国RUT-GERS新泽西州立大学。1989年回国创业发展。1991年在美国奔达可公司就任驻中国首席代表，1997年加盟沃尔沃卡车公司任沃尔沃卡车公司大中国区市场总监。此后相继任职沃尔沃中国投资有限公司，沃尔沃卡车公司大中国区副总裁兼首席运营官。2004年11月至今沃尔沃卡车公司亚洲区常务副总裁，沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼首席执行官。

　　目前中国的物流市场中，公路运输仍是其重要组成部分，并且地位正日益高升。卡车的发展直接影响着公路运输能力，也是物流发展水平的主要标志。那么，当今的卡车用户更需要的是什么？

　　日前记者采访了沃尔沃卡车公司亚洲区常务副总裁、沃尔沃卡车大中国区总裁兼首席执行官吴瑜章先生。在简短采访过程中，吴先生的话语无不透露着做实事的作风和真正面对用户的心态。

　　物流是国内最大行业

　　卡车这个物流机器有着特殊的作业环境。在中国，不同地区的物流市场机制、道路环境、气候、海拔以及收费政策存在着较大的差异。同一辆卡车会行驶在不同的环境下，适应这些环境的能力显得尤为重要。作为赚钱之本的卡车，速度高，不间断行驶里程大，油耗低，维护周期长等代表着欧洲卡车的先进技术。只有上述各项达到较高的水准，才能使用户首次投资稳定，有源源不断的经济来源。

　　吴瑜章卖卡车，碰到第一个问题是不懂汽车，其次，对这个行业一点都不了解，再是，人脉不熟。面对一大堆问题，犯难时也会埋怨，放着好好的职业不做，现在挣的钱比原来工资还低，这犯得着吗？但他很快就想明白了，这是一个全新的领域，不仅有挑战，还会带来个人的全新价值的体现。这种兴奋来自于对物流业在中国的判断。

　　据吴瑜章介绍，现在国内最大的行业是物流业，要占每年GDP的20%-25%，电信业不过是11%。与国外相比，中国的物流效率要比西方低十几个百分点，仅去年就浪费了13300亿人民币。

　　效率提高总销量降低

　　吴瑜章分析说：“我认为今年中国的商用车销量不会有增长，预计相比去年大概还会下跌14％。因为厂家在推动物流体系改革过程中都在进行痛苦而深度的自身教育。国产卡车的技术质量也在飞速提高，正朝着重型化，高速化的方向发展。现在一辆卡车能顶原来七八辆之用，效率大大提高了，所以销售总量减少了。”

　　这样一来，减小了对公路的破坏性，节省了宝贵的石油，降低了污染。所以不能仅从销售量来衡量卡车的发展。

　　售后服务在精不在多

　　吴瑜章认为服务站的建设不在多，在乎高水平。在售后服务网络的建设上，沃尔沃把自己当对手，不断地攻击自己，打破原有的模式，迅速提升自身的综合服务水平。

　　吴瑜章表示沃尔沃上海4S店的开业，在和用户交流的基础上全面升级了“全动感”服务。沃尔沃卡车的4S店、移动服务车、GPS构建了一张巨大的、无缝隙的沃尔沃卡车全覆盖服务网络。各项硬、软件的紧密连接和领先导航，显示出沃尔沃的卓而不群。

　　吴瑜章认为，国产卡车相比进口卡车的技术质量和服务理念存在一定的差距，但是这个差距在缩小；传统的个体卡车用户对国际先进技术性能和服务理念也逐步认知接受。这些良好的现象让我们有理由看到中国的物流市场的辉煌前景。

　　现场对话

　　成功企业都在系统价值链上打价值战

　　记者：在你看来，市场战争型公司的特点是什么？

　　吴瑜章：很多公司推自己的产品说产品很好，而不知道在客户的脑海里的产品好是什么概念。我觉得市场战争型公司和以客户为导向、以产品为导向、以服务为导向的公司的差别在于，看整个价值链，而不是单独说自己的产品、服务；并且必须从最终用户角度看，而不是只从你自己的用户角度看。

　　记者：你能不能举个市场上的事例？

　　吴瑜章：以可乐为例。我们就要看每个喝可乐的人他要什么。在设计物流方案时，我们不能说我这儿没有问题，都是他们的问题。这是因为，是不是别人的问题，最终喝可乐的客户根本不关心，只要看他想要的可乐是不是有、是不是凉的、是不是够便宜、是不是够新鲜，可乐的价值在客户那里体现的就是这四方面，可乐的战争就是围绕这四点的价值战争。这就跟店铺、仓库、路上的运送、挂车、工厂的装卸等等都有关。

　　我们来看可乐价值链的四个环节：商店、分库、仓库和总厂。对商店来说，他希望每次运到的可乐量小、频率高，这样最新鲜，积压的资金最少；对于仓库这一环节来说，则希望仓库数越少越好。这个链条要高效运作，就希望每一罐可乐的运输成本要下降，仓库的成本要降低，商店的存货数量不多，还要及时供应、不缺货。这整个体系中，卡车才占多少的分量？战争型公司打的仗和别人不一样，要考虑的因素有很多，它们打的是个贯穿整个价值链的价值战。市场战争型公司要通过有机的整合让整个系统的价值大大地大于部分之和。

　　记者：那么沃尔沃具体的做法又是怎样的呢？

　　吴瑜章：市场战争型公司就要按上面的方式去想问题，而不是只是试图劝说客户说你看我的卡车挺好的、服务也不错、配件齐全等等。我们需要明白，在客户、整个链条里的客户那里，什么是有价值的。

　　沃尔沃就是按不同的季节、不同的城市、不同的消费测算，编排不同的车辆、不同的挂车、不同的托盘，设计装卸、仓库以及评估车的班次等。最终的结果是，原来一个区域有42个库，现在就剩11个库，本来每车的装卸时间120分钟，现在是7分钟，这样每一箱的成本下降31%，同时单车的运输盈利上升3倍。在时间节约的同时，还提高了运输的准确度。

　　记者：企业该怎么样进行价值竞争？

　　吴瑜章：市场战争型公司要知道地形地貌。为将者得知道天时地利人和，然后才知道这个仗要怎么打。打了以后，才能真正占领价值的山头。有些竞争对手学我们，但他只看见我们炮轰的最后一下，没看见前面做的这些工作。

　　成功的公司，都是在系统价值链上打价值战。它去攻占一个空白的山头，先占上，以逸待劳。在山上，不断地建碉堡。这种消耗战敌人占不了便宜。价值战一定打败产品战。

　　市场战争型公司都是不断地根据战场的天时地利人和的变化飞快地进行调整，并且这种调整是从宏观到微观，而不能从微观到宏观。市场战争型公司的观察视角是从高到低，从客户脑海里出发，而不是以公司产品为出发点。它是从整个客户的价值视角来设计这场战争的。

　　人物评弹

　　抓住机遇付诸实施

　　见过吴瑜章的人都说这是一介书生，谁都不会相信他会卖车。吴瑜章本人也说，这辈子压根儿就没想过自己会成为卖卡车的生意人。

　　然而今年才40出头的吴瑜章无疑是个事业有成的青年才俊。尽管他口头谦和语气儒雅，不时也会在幽默中来几句当下的时尚或自嘲，但他的豁达与随意则流露出什么也不在乎的潇洒。

　　也许对成功者而言，怎么说都是对的。吴瑜章的名气是因为他几乎是在赤手空拳，两眼一抹黑的情况下开创了沃尔沃重型卡车在中国的市场，并后来居上，成为进口卡车的第一品牌，销量位居第一。有人说，吴瑜章卖车抓住了机遇，脑子活络；也有人说，吴瑜章是人精，善于摆划，把卖车这一行算是琢磨透了。但不管怎么说，吴瑜章把沃尔沃给卖出了名气这是圈内谁都不能不服的事实。

　　“我有今天是一种机遇，不存在先知先觉。”他总是说，卡车业引起重视要得益于物流业的兴起。吴瑜章的成功就在于他发现了赚钱的机会，并付之于实现的可能。他说，任何营销的目的都是为了赚取利润，如果通过有效的工具为别人提供解决物流的方案，你又怎么能不发财呢？

　　（颜光明）