探寻突破困境之道

　　向优秀企业学习什么？

　　文/邵 雨

　　经历了20多年的高速发展，如今，随着商业环境发生的巨大变化，中国企业遭遇到前所未有的增长的困境，而喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及到问题的核心。我们不妨从那些成功突破困境的世界优秀企业身上寻求答案。

　　中国的商业环境发生了巨大的变化，继续以往的成功模式将难以取得发展，中国企业陷入了增长困境。如何走出这一困境？成为我们共同的命题。

　　在发展过程中，中国企业在许多经营观念上仍然存在着很多缺憾，要走出增长困境，我们必须对自身的弱点有着清晰的认识，并寻求促进企业发展的真正本质，而不是对成功企业的盲从与膜拜。

　　回顾中国企业的成长历程，出色的学习能力是他们迅速成长的主要因素之一，在中国经济以蓬勃发展之势令世界震惊的同时，中国企业家与职业经理人所展现出来的学习精神和速度同样让人惊异：短短的数十年里，他们几乎掌握了西方经济经过200多年发展与完善起来的商业理论。

　　令人钦佩的学习能力或许是中国企业突破增长困境的唯一优势。然而众多中国企业的学习仍然停留在对国际成功企业的表象模仿上，对“多元化”与“专业化”发展模式的模仿便是如此。

　　多元化与专业化的表象之争

　　进入21世纪后，中国企业开始考虑来自国际企业的竞争压力，迅速做大做强成为他们共同的目标。大多数中国企业经历了十多年乃至二十年的发展，积累了一定的资本，但随着市场的日益成熟与竞争的不断加剧，主业面临增长困难，急于寻求新的利益增长点，多元化发展成为他们的必然选择。

　　最近两年，涉足多元化发展的中国企业纷纷遭遇失败，于是，人们开始反思多元化发展模式，中国企业界兴起了多元化与专业化之争，也就是GE模式与诺基亚模式之争。一部分企业认为继续停留在原有产业中，很难取得高速发展，也就难以抵抗国际企业的竞争，坚持多元化发展之路；另一部分企业则认为多元化发展容易形成资源失调，且难以掌控，最终难免会遭遇失败，选择专业化经营。

　　几乎所有的中国企业家都将GE和韦尔奇作为自身的榜样，因此，选择多元化发展的中国企业很多。中国企业的多元化发展分为两个阶段：一、市场机会引导下的自主性多元化发展；二、扩张愿望引导下的模仿性多元化发展。

　　上世纪八十年代后期，中国的消费市场逐渐被打开，整个社会经济处于产品短缺状态之下，市场中存有许多空白点，这些空白点为中国企业提供了许多成长和发展的机会，因此，早期取得成功的企业往往都是四处出击。

　　九十年代初期，由于外界的吸引而跨入多元化经营的企业越来越多，然而，随着竞争环境的变化，他们的多元化发展逐渐步入增长困境。

　　九十年代中期，许多中国企业进行了业务收缩，开始专注于某个产业的全力发展。

　　进入二十一世纪，许多企业在主业发展到一定阶段之后，继续增长面临困难，出于做大做强的愿望，重新走上了多元化发展之路，开始了第二阶段的多元化发展高峰。其间，韦尔奇与GE的多元化发展模式备受关注，许多中国企业家将韦尔奇当作自己的偶像，《韦尔奇自传》在中国的销量比任何一个国家都高。德隆、小鸭、托普等企业的领导人都曾是韦尔奇的推崇者。

　　方正电子的主业——电子出版业务的市场占有率达到90%，市场逐渐饱和，利润率却在不断下滑，为了寻求新的增长，方正进入了保健品、金融服务等行业。九十年代进行业务收缩的华立在电表业务成为行业第一，难以得到更大发展之时，也进入了生物制药、信息电子和房地产等多个行业。南京雨润食品在主业低温肉食品成为行业领袖之后进入了生物工程和房地产等产业。

　　尽管两个阶段的市场环境发生了巨大的变化，但中国企业多元化扩张的核心——机会主义观念却依然没有改变，中国企业做大做强的愿望太过强烈，对于任何一个机会，他们都不愿错过，觉得别人能够做好，我同样能够做好。然而略微有一点经济学基础的人都知道这样一条定律：得到一样东西，必然会失去另一样东西，这就是机会成本。对于众多中国企业来说，追求多元化发展则可能需要付出生存的权力，德隆、小鸭等已经成为这方面的典型。

　　2003年后，由于德隆、小鸭、托普等选择多元化发展的企业相继遭遇失败，专业化发展逐渐引起人们关注，万科持续稳定的发展、华为的国际化发展初见成效，成为众多企业崇尚的对象，一时诺基亚模式占据上风。在对专业化发展模式进行研究的过程中，我发现两个特点：一、尽管专业化引起了广泛关注，但关于企业应该选择专业化发展的言论多半出自理论研究学者；二、事实上，真正实现专业化发展的企业寥寥无几。

　　对于企业应该选择专业化发展的推广，以长江商学院的曾鸣教授为代表，2004年他出版了《略胜一筹》一书，对专业化发展极力推崇，提出了“大舍才能大得”的企业发展观点，他认为多元化是一个阶段性的过程，今天这个阶段已经过去，同时行业之间有着太多的差别，多元化发展日益困难。总之，“竞争越激烈，越需要资源聚焦，专业化的程度也越高。”他运用万科从多元化走向专业化的案例作为论据。在这本书里，他最重要的贡献不是企业应该选择多元化还是专业化发展，而是提出了中国企业应该从机会主义走向战略导向。——他看到了中国企业发展问题的核心。

　　多元化发展必然导致资源分散等客观状况，然而事实上，真正选择专业化发展的企业很少，许多企业难以坚持专业化发展，华立在1998年开始对非主业资产进行出售和转让，将精力集中在电表产业上，得到了迅速的发展，但是很快由于在电表行业做到领先地位，出现增长困难，华立又介入了多个行业，重新走上了多元化发展之路。

　　专业化还与国际化不可分割，许多中国企业选择多元化发展，是因为主业在中国市场已经取得了一定的发展，寻求新的增长必须进行国际化市场发展，因为缺乏对国际市场的认识和进军国际市场的信心与勇气，许多企业选择了多元化发展。

　　多元化真的是众多中国企业失败的原因吗？那么，为什么GE、维珍、百事等国际企业依然保持持续增长？同时，随着经济全球化，越来越多的国际企业选择了多元化发展以寻求未来的发展，如微软介入信息产业、新闻出版集团进入IT业等。

　　无论多元化，还是专业化，都不是促进企业发展的真正原因，资源分散使得企业无法聚焦于主业发展，而过于依赖专业化发展则可能使企业失去未来。那些认为专注于单一产业便可以使中国企业走出困境的论断是错误的。

　　对众多成功国际企业进行深入系统的分析后，我们发现支撑企业发展的是战略理念，而不是专业化或是多元化。中国企业要走出增长困境，必须走出多元化与专业化发展的表象之争，把握促进企业发展的真正核心。

　　战略突破困境

　　事物发展的背后必定有规律，一旦掌握这种规律，就能够取得预想的成功，同样，一旦违背了规律，失败将不期而至。

　　如何走出增长困境？这是中国企业急需解决的问题。中国企业陷入困境的主要原因：一、对外界环境的变化没有引起足够的重视，在新的竞争环境下，没有采取新的运营方式；二、经营观念没有发生变化，仍然延续过去的经营理念与模式。几乎所有陷入困境的企业都缘于这两个原因。IBM由于固守大型计算机市场，而错失个人电脑市场；卡洛斯•戈恩接手日产时，日产因专注于市场份额而忽视其它市场因素，已经连续十年没有取得任何增长，亚洲金融风暴更是使其发展无望；同样，奥利拉掌管诺基亚时，诺基亚由于适应不了外界的变化被称作为“漏洞百出的破船”。但是真正杰出的领导人具有扭转局面的能力，正如一名管理专家所说：无论抓到什么样的牌，他们都有能力赢得胜利。郭士纳、卡洛斯•戈恩、奥利拉正是这样的领导人，于是IBM重新成为IT行业的主导者，日产赢得了在汽车工业中的重要地位，诺基亚超过摩托罗拉成为手机行业的领头羊。

　　让我们看看郭士纳、卡洛斯•戈恩、奥利拉是如何率领IBM、日产以及诺基亚走出困境的？

　　案例一 郭士纳率领IBM走出困境

　　1993年，郭士纳接手IBM时，IBM正在因为错失个人电脑业务于困境中挣扎，财务状况一团乱麻，处于严重亏损之中，公司上下依靠榨取S/390产品的利润维持生计。公司内外的行业专家们认为IBM只有分割成多个独立的小公司，才能够应对所处的困境，多种信息透露：IBM面临着严重的生存危机。

　　查尔斯•莫里斯和查尔斯•菲格森在《电脑大战》一书中说：“IBM已经不可能再继续成为工业界的主力军了。比尔•盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且难以接受的软件业巨头，曾经在不设防的时刻说过，IBM‘将在几年之内倒闭’。盖茨的话或许是正确的。自1980年以来，IBM始终是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却无疑是过时的，它们曾经在其中领跑的王国也已经萎缩。当猛犸占领森林的时候，雷龙已向泥潭深处走去，总有一天，雷龙将彻底消失在泥潭之中。”与此同时，所有的媒体都对IBM的未来抱以悲观态度。

　　IBM陷入困境是因为没有能够把握住电脑产业的发展趋势，因此，许多人希望能够找一位技术专家带领IBM走出困境，郭士纳不是，但他曾经是IBM的客户，深知客户的需求，这正是IBM得以东山再起的最重要原因。

　　上任初期，郭士纳并没有急于从追求短期效应的战术上寻求突破，而是对企业的整体发展提出了战略性的建议。他抛开外界将IBM分割成多个相互独立公司的建议，保持了公司的完整性，并且改变了IBM以往的商业模式，使其由一家制造型企业转变为服务型企业，正是缘于这些战略构想，IBM今天才重新站在IT行业的最前沿。除了降低S/390产品的价格以获取公司发展急需的现金流，郭士纳做出的所有决策都是为了整体战略服务的，而这一切的依据是电脑行业发展的趋势与顾客需求。

　　郭士纳在其自传中将IBM的复兴传奇归结为两大赌注：一个是对行业发展方向的赌注；另一个是对IBM自身战略的赌注，前一个赌注又是为后一个赌注服务的。众多专家认为信息技术产业是一个趋向分散性的行业，郭士纳却从客户需求的角度揣测整个行业发展的趋势，他认为在未来客户会越来越重视那些能够提供整体解决方案的企业，而芯片、软件、专有系统以及其它的东西都会衰亡，信息产业将转变为以服务为主导的行业，不再是技术为主导的行业。出于这样的考虑，维持IBM整体性的意义就显得不同凡响：如果顾客需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极解决方案，那么扮演集成者的公司必须对整个决策都发挥极其重要的影响——从主机设备到硬件和软件选择，而这一切正是IBM区别于竞争对手的独特优势。这同时也是信息技术产业发展史上一个重要的转折点：服务型公司替代技术型公司并成为行业标准新的制定者——成为全球最具影响力的IT服务企业正是郭士纳最初为IBM制定的战略目标。

　　通过组织结构调整、商业模式重建以及营销观念变革等，郭士纳率领IBM走出生存困境，并逐步实现了战略目标，使IBM重新站在美国商业的最前沿。

　　案例二 卡洛斯•戈恩复兴日产

　　1999年，卡洛斯•戈恩被推荐为日产的总裁，在此之前，他曾经在米其林轮胎公司和雷诺汽车公司任职，是一名声名远扬的“成本杀手”。当雷诺与日产正式确立合作关系后，戈恩被认定为复兴日产的最佳人选。

　　当戈恩来到日产时，日产的问题很多：效益差、过度的市场占有率意识、混乱、责任不明确……这一切将日产带到濒临破产的境地。戈恩形容说“日产站在即将燃尽的甲板上”。

　　日产曾经是日本汽车业的骄傲，1974年占据日本轿车市场的34%，然而由于过度关注市场占有率，对决定市场发展的主要因素——顾客需求却缺乏一定的认识，此后，日产的市场占有率持续下降，1999年甚至下跌到19%。海外市场同样陷入困境，市场占有率仅为4.9%。令人难以接受的事实是日产连续十年没有获取任何效益回报，所有的员工都已经彻底厌烦了效益持续低下和债务持续膨胀的状况。

　　了解了一些情况后，戈恩作出了两项决策：一、所有日产人都必须为公司的复兴做出贡献；二、将日产重新塑造为一家高效能的汽车设计、生产工具与销售公司。前一个决策是他给日产人提出的要求，后一个决策则是他为日产制定的战略目标。对于日产人来说，在效能低下和责任混乱的情况下，他们最需要的是一个清晰准确的企业发展方向，由于缺乏方向才使他们变成一个缺乏向心力的群体，戈恩深晓其中道理。

　　为了实现自己制定的目标，戈恩不放过任何相关信息，他认为日产之所以始终没有走出困境，是因为以往日产人只看到问题的某个局部，“他们只看到一幅画的一个角落。”因此无法制定出适应企业发展的整体战略，判断企业发展方向是否正确需要完善的信息支撑。

　　对信息充分掌握之后，戈恩开始制定实施战略目标的计划，他运用了跨功能小组（CET）管理方式，这是他在米其林和雷诺公司时常使用的管理方式。跨功能小组的核心任务是掌握市场和顾客需求，搭建跨功能小组的原理是：不论是成本控制、产品品质，还是交货周期等都不是一个部门能够单独控制和解决的，而跨功能小组则可以解决这一切。

　　1999年7月，在戈恩的率领下，日产成立了9个跨职能小组，分别负责事业发展、采购、制造、物流等不同项目，不论所在小组的项目任务是什么，他们拥有共同的目标：发展事业、提高效率和削减成本。经过CET三个多月的努力，1999年10月18日，日产的复兴计划（NRP）终于发布，戈恩的发布演说赢得了所有媒体的认可，他们为NRP的大胆而折服，一夜之间日产的复兴计划成为日本人最为关注的话题。

　　日产复兴计划涉及了财务、组织结构、出售非主业资产以及资源再配置等多个方面，所有这一切都为了戈恩的整体战略目标：成为最具效率的汽车制造公司。在复兴计划实施的过程中，日产人在戈恩的带领下背水一战，关闭了多家工厂（这在以往是日本公司难以接受的）、出售了所有非主业资产、压缩采购成本（日本的钢铁业因戈恩的到来发生了一些变化），等等。同时，戈恩还注重对未来的投资，将所有出售资产所得和压缩成本所得全部投入到新车型的开发上，通过一系列的措施，日产在世界上逐渐恢复了强有力的竞争地位。

　　案例三 奥利拉扭转诺基亚亏损局面

　　约玛•奥利拉于1992年1月成为诺基亚集团的首席执行官，在此之前，他曾经带领诺基亚的移动电话业务取得辉煌的成就。诺基亚的移动电话业务一直发展很好，但取得全球领先地位还需一定的努力。1991年对于诺基亚来说并不令人满意，公司因为投资失误陷入了亏损状况，以至于奥利拉成为集团的CEO时，一些媒体说他“开始为一只漏水的船只掌舵”。

　　奥利拉上台之初，迅速对诺基亚所涉及的各个产业进行了评估，将不适应企业未来发展的业务全部出售与转让，包括诺基亚人比较看好的电缆业务。但这一切只是提升了企业的运营效率和赢得了流动资金，对于诺基亚能否走出增长困境却没有很大帮助，促进企业发展的毕竟不仅仅是效率，而要具有一个清晰明确的战略，任何缺失方向的经营对于企业的长久发展来说都意义不大。于是，1994年，奥利拉在香港召开的董事会战略会议上提出了他的战略构想：将业务集中在移动电话和电信两大产业，并成为移动电话的全球冠军。

　　1994年是诺基亚成长为一家国际化企业的开始。奥利拉对诺基亚的贡献在于其把握了移动电话行业发展的趋势和消费需求，从而在移动电话从专用电子产品向大众消费品转变的过程中掌握了机会，1994年至1995年期间诺基亚的手机业务连续两年实现成倍增长，一举超越全球移动电话霸主摩托罗拉，成为新的领军企业。

　　当奥利拉看到手机的大众化时代即将到来时，诺基亚对产品的设计提出了更高的要求，应该说手机成为一种时尚，半数以上的功劳归于诺基亚。

　　对于行业发展趋势的准确把握是诺基亚成功的主要因素，同时根据市场需求，诺基亚将运营重心放在产品、品牌和服务三个领域。与诺基亚相对应的是，由于没有很好地对行业发展趋势做出判断，原来全球领先的移动电话企业摩托罗拉，从1995年开始便不停地走下坡路。

　　紧接着，诺基亚又以敏锐的洞察力看到了手机行业的新的市场需求：顾客更换新手机的频率越来越快，于是他们在手机外观、材料、颜色、界面设计等方面进行不断创新，以确保引领时尚，诺基亚在移动电话领域的地位更加巩固。

　　通过出售非主业资产、产品创新等，诺基亚成功走出亏损，并成长为全球移动电话领导企业，在整个九十年代后期，诺基亚是全球增长最快和投资回报最高的企业之一，这一切得益于奥利拉1994年制定的战略目标。

　　我们需要学习什么？

　　案例的作用并不在于案例本身，我们研究案例也不能仅仅从案例的字里行间推断结论。案例的意义在于其能够揭示某种规律，而掌握这些规律对于企业的发展来说极为重要。

　　以上的三个案例都揭示了一个规律：一旦企业陷入困境，从某个局部进行调整是没有意义的，只能够解一时之困，而不能除长久之患，要获得持久发展，必须在战略层面上进行全面调整。——这就是问题的本质。

　　为什么外界一发生变化，许多中国企业便陷入困境？为什么他们不能够迅速调整战略，走出困境？因为他们以往的成功不是战略性成功，因此他们无法站在战略层面上对困境进行思考。

　　那么，何谓战略性成功？战略性成功是顺应发展规律，对未来拥有明确的思考和把握，是建立在缜密而严谨分析之上的成功。许多中国企业只看到了某个行业的利润，而没有考虑到该行业的发展趋势以及自身的能力和目标，盲目进入一些不适应自身发展的行业。

　　由此看来，我们需要学习的是如何进行战略规划，而不是关注短期效应，从企业的长远发展出发，真正做到可持续发展。

　　企业陷入困境的主要原因在于适应不了外界的变化、对未来做出了错误的判断，或是过于相信自身的能力。——企业的困境是由于战略的失误引起的，这时需要从企业发展的方向进行调整，许多中国企业面对困境时却首先考虑成本与业务收缩，或是将企业的失败归结于运营能力的缺失。事实上，相当一批中国企业在效率、人力资源以及产品品质等方面已经逐渐接近世界水平，最大的问题是经营企业的观念需要更新和调整。

　　郭士纳、卡洛斯•戈恩和约玛•奥利拉在面对困境时给我们提供了一个提示：一旦企业面临困境，则必须对企业的整体战略进行调整，给所有员工一个清晰而明确的战略目标，从而使他们重新回到企业发展的轨迹上来。战略是企业走出困境的唯一出路。

　　中国企业要走出增长困境，必须走出过去的机会主义心态，慎重对待外界市场的变化，对资源进行重新配置，在战略上进行突破。韦尔奇2004年在中国传道时曾说：“当前中国许多优秀企业面临的困境正是战略的困境。在充满不确定因素的产业环境下，中国企业应通过战略管理来保持生存和发展，在全球化扩张中实现持续平滑的增长。”真可谓一语中的。

　　总之，中国市场的战略时代已经到来，中国企业要突破增长困境，必须全面调整经营观念，抛弃过去的成功，走上战略之路。反之，则失败是无疑的。

　　联泰制衣“D2S模式”的由来

　　当你得知，按照目前的情况发展下去，十几年后你的企业将不复存在以后，你会如何行动？当然是谋求变革，而且是整体战略层面的变革。联泰制衣就是通过对自己所处的整条供应链进行全面审视，做出了新的战略选择。

　　文/张秀萍 李 东

　　变革图存

　　1998年8月，联泰制衣副总裁陈祖龙先生和公司高级顾问Dr. John在菲律宾的一个办公室，每天从上午9点直到下午5点，封闭式地做了整整一个星期的研究。他们研究的一个主要事情，用陈祖龙先生的话就是要把“我们想象中的未来，画一个蓝图出来”。他们选择的“未来”是2012年，就是说，他们要对联泰在2012年应该具有的发展状况和市场地位有一个前瞻性描述。为什么选择2012年呢？因为，从取消配额的2005年到2012年还有7年，即他们计划用7年时间来实现这个目标。具体讲，他们把从1998年到2012共十四年的时间划分为两个阶段：从1998年—2005年是第一个发展时期；从2005—2012是第二个发展时期。

　　研究的结论是：如果保持当时的状况，到2012年，联泰制衣将不复存在！因为，当时的联泰不具备在未来的市场竞争中取胜的能力。

　　联泰制衣是联泰国际集团下的一块主要业务。联泰国际集团是一家多元化经营的跨国公司，至今已有39年的历史。其业务包括制衣、鞋业、物流、渔业、航运、资讯科技、空运、飞机维修及地勤服务、酒店、房地产、娱乐、保险、旅游、报纸发行、批发、食品等十几个领域，业务遍布12个国家和地区，其中，制衣已成为联泰主要的、最成功的生意。而且，联泰已经明确要“打造世界级的成衣企业”。目前，联泰制衣拥有19个成衣生产基地，分布于中国、塞班、菲律宾、墨西哥、印尼、柬埔寨，共拥有员工20000名，拥有POLO及J.Crew等十几个欧美著名品牌服装的生产权。

　　通过那次研究，使他们意识到，在未来，联泰制衣将会面对更为激烈的竞争。因为从整体上看，服装市场上“款式多、数量少、定货期短、竞争强度大”。陈祖龙先生说：“在有配额的情况下，谁有配额，谁就行，因为，配额是一个很重要的竞争力，若没有配额，公司管得再好也没有用。而在取消配额的情况下，有没有竞争力主要看你管得好不好。”“而竞争力主要指价格和服务两个方面”。

　　1998年，联泰生产的成衣的款式比较少。一个款式，往往生产10万件甚至100万件，交货期也比较长，一般是6个月到9个月之间。他们意识到，在未来，100万件的成衣可能需要有1000个款式，陈祖龙先生说：“如果要保持我们的生意，工作量就要增加一百倍，但价格还要减。因此，我们不跟人家争便宜，这是我们的定位，我们要创造求过于供的市场。为了实现创造‘求过于供的市场’的目标，我们在产品设计开发、物料管理等方面做了很多工作。我们的供应商（包括面料和辅料供应商）有几百家，我们现在正在为其中30家主要的面料供应商准备写字楼，这样便于协作。”

　　就是说，从现在看，他们在7年前，就开始考虑供应链的问题了。联泰的上游是供应商，下游是他们的客户，按联泰人的说法就是“我们的客人”，主要是零售商。他们决定，既不做上游，也不做下游，“就在中间做”。而制造商正好在供应链的中间。

　　如果只做一个制造商，它的竞争力在哪里呢？

　　我们知道，在供应链中，上游肯定管不了下游，而下游离上游又太远，所以，不好管。联泰人讲，“坐在中间的只有我们，只有我们才能把上下游连接起来。”“任何行业，如果是求过于供，你的利润就会高。那么，如何实现？特别是在供过于求的商场中，如何将它改变成求过于供？这是我们要实现的变革。”

　　他们还认为，在服装这个行业，最大的损失是买错货，过去，买错了货，慢慢可以卖，但现在，服装的潮流变化非常迅速。今年卖不了的服装，下一年就更卖不了。陈祖龙先生说，“对于我们的下游客户零售商来说，最大的损失是买了货，但卖不出去，于是只能打折，打折不只影响一个季节的销售，而且会影响品牌形象。那么，如何让我们的客户买对货？”

　　如何买对货？一般的做法是让生产时间尽量地缩短，但这绝对是不够的。联泰提出，要让设计与开发、物料管理、生产加工、分销与配送四个过程所花的时间都要缩短。因为，从供应链的角度看，制造环节只是服装供应链当中的一个小小的环节，而且，服装的生产时间和加工费用都是很少的，它对服装总成本的影响不是很大。一般来说，“一件售价为30美元的服装，工厂加工完毕的价格只有8美元，其中加工费在30美元的总价中只占2美元。”所以，如果能够让其它几个环节做得好是很值得多付钱的。就设计和开发这个环节而言，上下游企业之间往往需要来来回回传递信息好多次，花费时间和成本都是很高的。其它几个环节也是如此。

　　应对服装行业“款式多、数量少、定货期短、竞争强度大”的形势，也为了实现让顾客“不买错货”的目标，联泰确立了一个要“创造一个求大于供的市场”的理想。他们意识到，要实现这个理想，单单靠联泰自己单打独斗是绝对做不到的。因此，他们由过去单纯的在本企业内寻找提高生产效率和管理效率的思路，转变为将管理的视角放大到对整条供应链的关注。

　　为了实现“创造一个求大于供的市场”的理想，联泰创造性地提出“D2S模式”（D-design, 2-to, S-store），即“从设计到店铺”为客户提供全程的一站式的服务。

　　为了实现其“一站式”服务，联泰建立并实现了由下列各项业务流程组成的新型的业务流程体系和相应的业务机构，具体包括：设计与开发、技术中心、面料与辅料测试中心、营业跟单与全球生产规划、生产车间等。其中，产品发展中心的主要业务、涉及的机构和系统包括：销售跟单、布料和辅料图书馆(陈列室)、全球生产计划、技术中心、样品陈列室、电视会议系统，等等。

　　D2S——做整条供应链的管理者

　　我们看到，宏观环境和客户需求的变化，使得服装业这个传统行业已经变为一个超速度发展和变化的行业。服装业企业必须既要具备提供尽善尽美的全方位服务的能力，又要拥有强有力的应对市场高度不确定性的快速反应能力。为了适应这种变化，服装行业中的领先企业，已经开始由过去单纯重视劳动力成本的降低，转变为更加关注经验传授速度和生产柔性。此外，其它一系列的变革也在业内相继发生着。

　　在这场变革中，联泰制衣的一系列具有创新意义的做法很值得我们研究和借鉴。

　　企业与企业之间的竞争，从某种程度上讲，已经转化成供应链与供应链之间的竞争，因而在“企业竞争力”基础上建立和发展起来的“供应链竞争力”的概念及其运行正逐渐被人们所接受。供应链的竞争力来自供应链上所有企业的核心竞争力，是供应链上所有企业核心竞争力有效整合的结果。在供应链对所有企业核心竞争力整合过程中，供应链核心企业的存在以及核心企业自身核心竞争力的强弱对整条供应链核心竞争力的整合效果、整条供应链竞争力的提升起着核心的、关键的作用。

　　联泰就是它所在的服装制造这条供应链上的核心企业。D2S就是联泰为实现其核心企业地位、履行其核心企业责任所作的具体实践。而且，联泰不仅仅提出了具有创新意义的D2S管理模式，更重要的是，他们已经将该模式付诸实践。他们先后投巨资在东莞和清远两地分别建设了占地200亩和780亩的供应链城。现在，位于东莞的第一个供应链城已经实现其设计规模，第二个供应链的第一期设计已经完工并投入运营。

　　在联泰位于东莞的供应链城中，联泰为客户和供应商建立了服装以及面料、辅料、配件的设计、展示、销售所需要的功能齐备的写字楼和办公室，并为下游客户和上游供应商提供该行业特有的软件及服务。客户在这个供应链城中，可以用最少的时间与联泰以及更下一环节所有相关的供应商实现快速反应所需要的调研、沟通、达成协议、成交等业务环节。

　　D2S这一管理模式的确定和实施标志着联泰制衣实现了一个从单纯的服装制造商转变为一个供应链的核心企业和供应链的管理者的战略性转化。要彻底地实现这个战略性的转化，必须有适应这种战略转变的公司文化，还必须首先实现自身公司内部的流程再造，也必须培育自己作为核心企业管理供应链的能力。这无疑对企业管理提出了更高的要求，将会使企业家面临更加严峻的考验。

　　我们知道，“戴尔的直线订购模式”已经成为供应链管理的一个典范，而朗讯公司的DAMA即“design anywhere, manufacture anywhere”的核心也是利用供应链管理的思想和技术，实现其与供应商和客户联合设计、联合制造新产品的一项创新。实践证明，DAMA已经为朗讯的全球客户提供了最大价值，由此也充分体现了朗讯公司在全球范围内加速创新和开发新市场的能力。我们认为，联泰集团的“D2S”也是供应链管理的一个成功实践。

　　按照弗里曼关于技术创新的划分，技术创新可以分为增量创新、基本创新、新技术体系的变革和技术经济模式的变革四种类型。技术经济模式的变革是相互关联的产品、工艺、组织和管理创新的结合，从这个角度看，联泰的D2S、戴尔的直线订购模式和朗讯的DAMA都属于技术经济模式变革的一种尝试。

　　当前企业的生存环境——广域的供应链

　　企业最直接的生存环境就是它所在的供应链。任何一个企业，在一定时点上都存在于某一特定的供应链，但企业在供应链上的位置、地位绝对不是固定不变的。随着时间的变化，企业在供应链上的状态往往会发生变化，当然，可能是向着对本企业有利的方向发展，也可能是向着对本企业不利的方向发展。对于一个企业来说，如果能够长久保持在供应链上主动的、核心的地位，那就意味着该企业有着旺盛的生命力；相反，如果一个企业在供应链上始终处于被动的地位、边缘的位置和不稳定的状态，甚至被原有的供应链所淘汰，那就意味着该企业即将或者已经失去其生存的环境。当然，如果一个企业有能力主动地从原来的供应链跃居于新的供应链，那往往是由于本企业与原有供应链量级的相对变化所致。

　　而且，在经济全球化的背景下，企业生存的环境已经绝对不仅仅局限于一个国度，供应链上的结点企业可以来自任何国度，特别是现代信息技术使得空间差异已不再成为搭建供应链关系的障碍。因此，对于每一个现代企业而言，它的生存环境是不受空间限制的供应链，即笔者所提出的“广域的供应链”。

　　在广域的供应链中，潜在的供应链成员的数量比以往的供应链上潜在供应链成员的数量会有显著增加，因而它们之间为争取供应链上较有利的位置和地位的竞争也会相应地加剧。对每一个企业来说，其生存环境会变得更复杂，竞争也会更激烈。尽管每一个企业都不例外地处于这样一个环境之中，但发展中国家和不发达地区的企业相对于发达国家和发达地区的企业，由于竞争力的差异所致，这种变化所带来的负面效果会明显得多。因而，发展中国家和不发达地区的企业将要面对的问题会越来越多，而且挑战也会越来越严峻。

　　经验告诉我们：最具生命力者并非最强大者，而是最能适应环境者。

　　如果说，10年前，高质量、低成本是立志成功的商家所追求的目标，那么，当今商家所要追求的目标是快速反应前提下的高质量和低成本。而现代供应链和供应链管理的最大贡献就在于实现和加速了这种转变。

　　我们也看到，今天，企业面对市场变化和技术变革都在力争作出最快速度的反应。因为，只有在产品投入市场时间最大程度缩短的前提条件下向社会提供更加优良的产品，才能够保持其长久的竞争优势并在竞争中取胜。同时，我们也看到，支持企业和产品保持长久竞争优势的最根本的原因已绝不仅仅是新产品和新技术，竞争优势也绝不仅仅来自于单独的某个企业，相反，它来自整条供应链，而且，它更多地来自于供应链核心企业高超地运用和管理供应链的能力。

　　战略变革，需要新的视角

　　联泰制衣的D2S给我们的一个重要的启示，那就是：管理者应有既“宽”又“窄” 两种视角。

　　供应链管理与竞争力之间的关系是相互的，它们的相互关系是建立在供应链管理与核心竞争力之间的关系之上的。

　　首先，我们的研究表明，供应链管理是影响企业核心竞争力的重要因素。具体讲，内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合对企业核心竞争力有着重要的影响。要想提升企业的核心竞争力，必须完善企业的内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合。

　　其次，从供应链的形成机理进行分析，我们发现，对于企业来说，能否在供应链上生存，以及它的生存状态如何，取决于它核心竞争力的有无、强弱；对于企业内部各个流程来说，能否在内部供应链上生存，取决于它“子核心竞争力”的有无、强弱。

　　供应链管理的能力高低已经成为影响企业、影响供应链整体竞争优势的关键因素。所以，学会和运用供应链管理的思想和技术，对于提升企业和供应链整体的竞争力有着决定性的作用。

　　在供应链思想的指导下，对企业的生存发展做战略性的规划，既需要“宽”的视角进行把握，同时还需要“窄”的视角进行分析。

　　所谓“宽”视角是指企业生存环境是“宽”的，即广域的供应链。通过对广域的供应链的认识、分析，提高企业的竞争意识、增强危机感；此外，所谓“宽”视角还包括，我们对我国企业供应链和供应链管理的认识绝不能只了解那些表现卓越的个别企业，相反，我们要对我国企业供应链和供应链管理状况的全局有一个完整的把握。

　　所谓“窄”的视角是说，每一个企业在一定时点上都存在于一条供应链，都有其特定的客户和供应商，供应链上每一个节点企业的供应链意识和供应链管理的能力是整条供应链竞争力提高的根本，对于供应链的核心企业，这一点尤为重要。

　　主要参考文献

　　[1]Freeman, Chris. and Luc Soete. The Economical Industrial Innovation (Third Edition), London: Pinter,1997.

　　[2] 张秀萍. 供应链竞争力[M]. 北京：中国人民大学出版社，2005,4.

　　本文为中国社科基金项目（课题批准号：04XJY004）阶段性成果

　　作者单位 张秀萍 中央民族大学管理学院

　　李 东 北京大学光华管理学院