“三昧真火”锻造新鞍钢

　　——记“袁宝华企业管理金奖”获得者、鞍钢集团党委书记总经理刘

　　文/本刊记者

　　中国工程院院士刘是位气质儒雅、颇具学者风度的南方人。然而就是这样一位儒雅的学者曾担任鞍钢总经理，1999年又担任党委书记、总经理，大刀阔斧地给鞍钢动了大手术，改变了鞍钢的命运，给一度疲软的国企打造出钢筋铁骨般的身板。

　　刘是伴随着中国的国有大型企业共同成长的。从北京钢铁学院冶金机械专业研究生毕业后，在武汉钢铁集团公司从技术员干起，历任车间副主任、厂长助理、厂长，一直做到公司副经理、公司第一副经理兼总工程师，饱尝其中辛酸苦辣，练就了坚毅果敢的性格，也锻炼出了杰出的才干。

　　临危授命 矢志创业

　　1994年12月鞍钢处于困境，中央决定调时任武钢第一副总经理的刘去主持工作。当时，组织上曾有意调他到省里工作，他也有机会到北京钢铁研究总院当院长。但刘说：“我喜欢到企业去工作。鞍钢曾是共和国的钢老大，选择鞍钢压力是有的，但我是共产党员，我要为鞍钢50万人负责，我感到了比在武钢时更强烈的责任感。我相信在鞍钢能够发挥我的作用。”

　　带着强烈的责任感，刘义无反顾地来到了鞍钢。鞍山钢铁集团公司是中国特大型国有企业，也是我国重要的钢铁基地之一。在几十年的风雨历程中，鞍钢有过辉煌。但在1994年岁末，刘面对的是这样一个鞍钢：工厂一片萧条，50万员工中，有19万待安置子弟、12万离退休人员；银行不给贷款，工人工资发不出，职工生活没有着落，一片怨声。人们忧心忡忡地说：“鞍钢已经是一堆废铁，50个亿也救不活了！”

　　一个瘫痪的巨人当真没救了？当刘深入了解情况后，发现问题比自己想象的还要严重，国有老企业所有的困难在鞍钢都集中体现：管理体制落后，技术装备陈旧，已经有50年历史的高炉经常被“开膛破肚”，多次维修；合同严重不足，产销率仅为80%，回款率只有65%，欠货款高达138亿元，企业出现严重亏损，拖欠职工三个月工资；靠党员职工集资7000万元买煤；资金链条陷于断流，当年的销售收入账面上是197亿元，回款却只有七十几个亿，生产经营举步维艰。

　　更为严重的是：当时的鞍钢在市场经济条件下，仍然延用计划经济的机制来运作，价格不随行就市，市场上的钢材价格已经猛跌了，鞍钢的钢材价格却居高不下。加上产品老化，与市场需求不对路，导致大批产品卖不出去，积压在库房里。鞍钢到了不得不改革的地步。

　　怎样带领这个庞大的企业和职工队伍走出困境？新官上任三把火，刘果断决定用“体制创新、机制创新、技术创新”等改革措施淬炼鞍钢，让鞍钢在烈火中得到新生。

　　一昧真火：技改创新 中心突破

　　“抓牛要抓牛鼻子”。为了破解危局，刘决心从创新技改入手，迅速解决产品与市场不对路的问题，并为积极创收、扭转资金困局杀开一条血路。

　　1994年的鞍钢，技术装备水平相当落后，有日伪时期的老设备、50年代前苏联援建的设备、还有80年代末引进的二手设备。这样的工艺装备状况，造成产品结构不合理、产品质量差，销售非常困难，库存大量积压，不改造企业就不能生存发展。

　　但是，说到技改，谈何容易？业界早就流传这样一句“名言”——“不搞技改等死，搞技改找死”。原因何在？就是因为国有老企业大多负担沉重，资金不足，普遍存在的“两老”（产品工艺老、技术装备老）、“四难”（机制转换难、债务解除难、冗员解决难、社会负担解脱难）的问题。搞技改投入大，风险大，一般国企是谈虎色变，何况刘面对的是这样的一个国企烂摊子。

　　搞技改创新，只能巧干、苦干，不能蛮干，刘深深明白这一点。当时的鞍钢，搞技术改造面临两大难题：一是资金短缺。鞍钢在“七五”、“八五”负债搞改造，已经背上了十分沉重的债务包袱，仅1995年就支出财务费用17亿元。如果再走过去依靠贷款搞改造的老路，产出的效益还不够支付银行贷款利息，最终只能是恶性循环、死路一条；二是决策思路。在市场经济条件下，技术改造要讲投资效益，如果不重视投入产出关系，盲目上项目，就会拖垮企业。因此，鞍钢必须探索一条符合企业实际的技术改造新路。

　　“平炉改转炉”的技改项目成为刘上任后的“第一把火”。当时，刘心里很清楚：鞍钢两个钢厂一年亏四五亿元，能否迅速淘汰平炉是个非常关键的问题。如果按照通常的思维，平炉改转炉只能易地重建，不但要耗费巨额资金，而且技改的周期通常都比较长，鞍钢等得起吗？

　　作为中国工程院管理院士的刘，在技术改造方面，对连铸连轧有很高的创造性，他不仅是经营者，而且是发明家、科学家。他认为企业管理要有清晰的思路，一个企业的要害问题首先是如何进行经济核算，要大力降低成本，增效挖潜，要大算经济账、环境账。

　　一天，他去邯钢参观，主人介绍的是降低成本的经验。起初刘也没太在意，但当走到转炉前时，他忽然不走了，就像发现金矿一样。他跟厂里要来了转炉的各种技术指标，拿自己的平炉指标一项一项地做比较，陪同他的办公室主任于洪知道“有戏了”。就在那天夜里，他人还在邯郸，就毅然做出平炉改转炉的决定！一回到厂里，刘就把设计院、炼钢厂的主管都叫来开会，研讨在平炉厂房建转炉的思路。当时鞍钢只有5000万元投资的拍板权，刘就问大家能不能5000万元做下来。历尽艰辛，鞍钢最终设计出了一个可行的方案：可以把原有设备全用上，成本由此大大降低。转炉钢每吨成本比平炉钢节约100元，原来一个厂每年亏2亿元，现在能赚1亿元！

　　到1996年10月第一个转炉改造完成，这个洗心革面般的大动作，鞍钢只花了7000万元！接下来，鞍钢改一座转炉、停一座平炉，技改过程中不停产。其后，连同连铸工艺，到2002年鞍钢相继建起了6座100吨/日的转炉，实现了全转炉全连铸。仅这一项每年企业就降低成本11亿元！也正由于鞍钢的这次成功，使全国转钢炉改造提前了4年。

　　刘的对症下药，探索出“高起点、少投入、快产出、高效益”的老企业改革发展十二字金诀。以此为指导，鞍钢从系统优化原则出发，把提高技改效益作为投资决策的主要依据，采用当代先进技术对企业主体设备和生产工艺进行系统配套改造，以提高关键性核心技术为重点，首先着重抓好炼钢、轧钢等主要生产工艺流程的改造，选择一些投资回收期短的项目，以最新的技术、最快的速度、最佳的投资方案实施改造，提高企业竞争力，获取最大的投资收益积累资金，实现老企业的滚动发展。

　　2005年11月，由鞍钢自主创新、自主研发建成的具有完全自主知识产权的现代化1700中薄板坯连铸连轧生产线向济钢成套输出，两台连铸机已经投产。中国冶金重大装备一直依靠国外进口的历史，被鞍钢人改写。专家认为，这标志着鞍钢成功实现了由“产品制造”向“技术创新”的飞跃。

　　二昧真火： 体制创新 减负增效

　　十年前的鞍钢，企业体制明显产权不清，有全民，有集体等等；权责也不清，负担很重，承担了大量的社会公益事业和企业办社会的职能；劳动生产率很低，国外的1000万吨钢的企业，大概需要一万多个人，而鞍钢800万吨是五十万人吃。刘看到在市场经济条件下，如果不及时改变这种现状，不用说被先进企业打败，就是自己也把自己拖垮了，不改革就没有出路。

　　改革怎么搞？刘认为核心问题首先要主业精干，辅业分灶吃饭，独立核算，责权利分清。从1995年开始，鞍钢按照“精干主体、放活辅助、统一领导、分权管理、一业为主、多种经营”的方式，构筑母子公司体制框架，积极推进整体改革。

　　在清产核资、界定产权的基础上，分批将钢铁主体35个厂矿中的74个集体所有制企业与主办厂分离，划清两种所有制界限；成立实业发展总公司，建立分流和安置钢铁主业富余人员的基地，将主体厂矿所属的60个第三产业、老年实业等各类经济实体划归其统一管理，与主办厂分离，突出钢铁主体专业化管理。分离企业办社会职能，移交地方政府实行属地化管理。同时大力发展非钢产业，安置分流富余人员。

　　实施资产重组，不断优化企业组织结构。利用鞍钢仅有的三条分别从美国、德国、日本进口的二手设备，依靠国家政策，组建了鞍钢新轧钢股份有限公司在香港和深圳上市；适应国家“债转股”改革，以优良资产与资产管理公司组建了鞍钢新钢铁有限责任公司，债转股额度63.66亿元，改善了钢铁主业的资产负债结构，增强了发展后劲；在鞍钢资金实力不断增强的情况下，对资产管理公司所持新钢铁公司股权进行了回购。在此基础上，对钢铁主体进行系统整合，实施整体上市，鞍钢新轧钢股份有限公司成为国内首家进行股权分置改革的A+H股上市公司，为打造主业突出，具有国际竞争力的大型企业集团奠定了坚实基础。

　　国企改制脱困最关键的问题是富余人员的安置问题。在这个问题上，刘是慎之又慎。尽管鞍钢的工人效率是日本的十分之一，但刘明白，这不是我们技术和装备落后，而是需要寻求更多的安置富余人员的渠道。鞍钢有鞍矿、弓矿两个矿山公司，当时刘对这两个矿山经营状况进行了测算：一万多人的弓矿一年工资1.06亿元，一年亏损竟达4.5亿元，鞍矿一年亏损3.9亿元，生产的矿石价格大大高于进口。经计算把两个矿山公司停下来，发给他们工资，然后买进口矿都划算。刘明白，从算术的角度讲是这么个理儿，但却不能这么做，这是保持几万职工队伍稳定的大事，必须从体制上解决问题。从1995年二季度起, 刘将弓矿和鞍矿从钢铁主体分离出去，让他们自主经营、独立核算，授予他们独立法人资格，成为鞍钢集团的全资子公司，并要求他们按市场化运作，三年扭亏。实践证明，改革的效果非常好，他们提前实现了扭亏目标，矿石价格也大幅度降低，由1995年的305元/吨降到2001年的262元/吨，2002年一季度矿石价格已经低于市场，但他们仍然有效益，2001年弓矿盈利1066万元，鞍矿盈利3562万元。同时，开辟新的就业渠道和效益增长点，妥善安置了富余人员。

　　通过10年来的改革创新，老企业实现了跨越式发展。目前，鞍钢主体工艺技术装备已达到世界先进水平，具备了铁1500万吨、钢1500万吨、钢材1400万吨的生产能力。职工生活明显改善，人均收入比1994年增长202.25%。

　　刘在实践中总结出，通过体制创新，会带来国企直接的效益：第一，构筑法人治理结构，划小核算单位，给企业减少亏损，增加盈利；第二，通过规范的改制，成立股份制公司上市筹集资金，为企业的技术改造产品创新筹集了资金，取得了明显的市场效益；第三，通过内部机制的改革，调动各个层次人员的积极性，使企业成本降低，效益增高。

　　三昧真火：赛马机制 以人为本

　　刘认为以人为本，充分调动职工的积极性是企业管理的重中之重。企业经营的好坏，管理水平的高低，与其分配机制密切相关，与激发职工内在的动力更是密切相关，在大算经济账的同时，还要算好人心账。

　　刘上任打的第一张牌，就是转变观念大讨论。上任时，因为开工点火缺煤，刘向员工鞠躬借钱。他发现，国企工人对自己的企业是有着很深的感情的。但光有感情还不够，还要有责任心。1995年夏天，他派人到长春一汽这个又老又大的客户了解为什么这个大客户会流失？一汽一名老工人把鞍钢板材与其他厂家的放在一起说：“你们看，你们的板材尽是毛刺，连麻雀都不敢落，都怕扎脚啊！”刘就此看到了鞍钢这个“钢老大”严重缺少对客户负责之心。之后，他抓住这个机会，在鞍钢组织了“客户是什么？”的大讨论。员工观念变了，鞍钢面貌变了，产品质量也开始好转。

　　刘深深体会到，改造国企，树立员工信心、争得人心是解决问题的关键。1999年，鞍钢后勤部门有一个车队，这个车队大约有六七十人，从刘到鞍钢起他们这个车队就年年亏损，部门的负责人打报告，要求把这个车队划拨到鞍钢的商贸集团公司。商贸集团公司是鞍钢控股的，鞍钢大概占80％的股份，想把这个车队全部划拨。可是车队的职工想不通，以为国企要甩包袱，要抛弃他们。有的职工说：我生是鞍钢的人，死是鞍钢的鬼，绝不离开鞍钢。因此，这些职工就成天上访，任凭刘亲自跟他们对话解释，职工就是想不通，还是不去。甚至从年初开始把刘的家围住，后来刘挨家串门，跟他们对话。职工终于感动了：从来还没有一个鞍钢的老总能够到我们工人家里来，你刘来了，就凭你这一条，我们认了，去！随后刘召开了几次贴心、交心的座谈会，给这个车队添置了几台新车，让他们能够更好地开拓市场。后来这个车队积极参与运输市场招标，活源比较充足，职工队伍也很稳定。刘深有感触地说：“以人为本，真正关心职工的生活，与职工同甘共苦，只要你和工人一条心，我们的工人是最通情达理的。”

　　在人力资源管理方面，刘遇到第二个难题是推行末位淘汰制。刘说：“干部不能吃铁饭碗，必须有激励机制，我认为这个是至关重要的。”他提出了赛马机制选择干部，干部能够在岗位上创造什么样的业绩，员工竞争上岗，根据不同的人员实行不同的分配制度，有岗薪制，有年薪制，有效益工资制，有期权。

　　赛马机制的设立是为创建干部能上能下的竞争，激励干部摆脱铁饭碗的作风观念。但是当时鞍钢有许多干部想不通，也有一些部门干部开始下不了手。刘举例说：有一个医院的党委书记考核分数都不算低，但他80多分排在后面，那对不起，你在这个岗位不能再干下去了。实践证明，不采取这样一种方式，干部敬业的精神、干部高效率的提高自己的工作、干部不断追求新的标准就难以落实。所以他咬着牙百分之百地落实。现在鞍钢公开选拔占68％，每年拿出10％末位淘汰，年年如此坚持，激励各级干部争上游，要创新的业绩，否则就被末位淘汰。

　　在选拔培养人才方面，刘很重视培养让专业人员从生产经营、管理、改造等方面承担相应责任的观念，从大的工程当中去选拔培养。同时注意培养员工的生产技能和操作能力。他说：“要着重加强三支队伍的建设和培养，一支是优秀的管理者，一支是优秀的专业技术人员，一支是优秀的操作工人。这三方面的人员对企业管理是至关重要的。”

　　刘刚到鞍钢的时候，工资1000块钱，直到现在他的工资本上是1380块钱，年收入不过是一般职工年收入的3倍。很多人问刘：你为什么还在那里干呢？刘说：“人的价值不是完全可以用钱来衡量的，只有用自己的真诚，用自己的敬业，用自己对鞍钢负责的精神，用对广大职工的关心，才能赢得人心，赢得国企事业上的成功。”

　　刘一番苦功没有白费，鞍钢在刘主持下，仅仅经过十来年，企业管理取得丰硕成果，《国有特大型企业整体技术改造决策与实施》、《岗位价值型薪酬分配体系的设计与实施》、《保证公司稳健运行的财务风险管理》等三项管理创新成果获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖。江泽民同志在2000年中央经济工作会议上称赞鞍钢实现了“跨越式发展”；胡锦涛同志于2002年视察鞍钢，对鞍钢工作给予了充分肯定。

　　而刘也获得了香港“何梁何利基金”技术科学奖和“九五”国家重点科技攻关计划突出贡献者荣誉称号。刘用实际行动铸造出鞍钢新容颜，如今鞍钢进入世界钢铁行业先进行列，居世界最具有竞争力的钢铁企业的第八位。

　　本栏目编辑 尹峻岭