本报记者 王贺临

　　“国美永乐并购后采用双品牌运作模式，是部分借鉴黑天鹅模式的结果，因为这一模式已成国美并购成功的范例之一。”国美电器新闻发言人何阳青1日向记者透露了这一内幕。

　　国美永乐错位经营

　　国美永乐合并使双方成为一个新的公司，但将分别保留“国美”和“永乐”的品牌。

　　据何阳青介绍，国美并购永乐后将继续延用其品牌，因为它与黑天鹅一样拥有十几年的历史，在当地认知度非常高，拥有一批忠诚的消费群体，因此作为有价值的优秀品牌保留下来。

　　永乐日后将部分借鉴黑天鹅模式，一是双品牌战略下资源共享，资源整合；二是管理模式对接；三是企业文化融合。所不同的是国美、永乐双品牌共存，而且还要做差异化错位经营，以对抗已进入中国的国际家电连锁巨头———百思买。未来国际连锁企业发展趋势就是差异化。国美、永乐双方最终如何区分定位，目前还在考虑之中没有最后确定。

　　黑天鹅何以成为一种模式

　　黑天鹅品牌能活到今天，是“打”出来的。

　　作为黑龙江第一家民营家电商场，从上世纪90年代初因低价遭6家国有商场“围剿”，到90代末与民营后起之秀较量，2004年与开进哈埠的国美对抗，黑天鹅虽在一年后被收购，但说不上是失败，国美为此付出了1.2亿元的代价，而这笔钱大部分是其品牌价值。

　　保留黑天鹅品牌在家电连锁业是一个创造。2005年4月国美收购哈尔滨黑天鹅是国美并购篇的第一笔，没有先例可循。按照惯例，并购后强势品牌肯定要吃掉弱势品牌，但考虑到区域市场内消费者认知度、卖场选址的不可再生性，国美总裁黄光裕来哈后，在确认黑天鹅在哈尔滨知名度占有绝对优势后，很痛快地拍板并购后在黑龙江采用双品牌运作：一级市场哈尔滨打黑天鹅的牌子，二级市场打国美品牌。

　　事实证明这一决策是明智之举。黑天鹅“百姓心中的家电商场”，经过15年历练已经深入人心，加之注入国美先进的经营理念和管理模式，黑天鹅家电商品价位低、品种全，一些新品拥有首销权，售后服务更加完善。经过半年多的磨合，黑天鹅目前在国美全国各分部中脱颖而出，利润、销售均等取得了良好综合业绩。

　　据何阳青介绍，黑天鹅并购成功为国美2005年一系列并购动作奠定了坚实基础，积累了丰富经验。采用双品牌并购成为进入区域市场的一种快捷方式。由于收购对象往往是当地市场老大，所以既扫清了进入当地最大竞争对手的障碍，又一举取得当地市场的领先优势。特别是有并购黑天鹅的成功案例，在并购中品牌取舍完全从实际出发，考查其在区域市场内消费者的认知度。国美收购江苏金太阳时完全采用黑天鹅模式，收购深圳易好家时，由于它是新品牌，知名度不高，所以就没有采用。

　　1+1不一定等于2

　　并购虽然是连锁企业快速扩张的一种有效方式，但两个企业并购后的实际效应未必能达到简单的1+1=2。

　　面对风起云涌的并购潮，业内人士认为，家电连锁企业已经进入高速发展期。而采取并购成熟区域性家电零售企业的战略，对连锁企业来说是个“好招”，它可以让企业在短时期内扩大规模，赢得日益稀少的店址资源、区域营销经验、人才资源、区域人际网络资源等。不过并购是把双刃剑，并非只是增加布点这么简单，并购之后，企业会有协调管理问题、不同企业文化融合问题、处理原企业债权债务、物业关系问题等，这些矛盾处理不好，并购效益便无法显现。所以并购有风险，并非只赚不赔。

　　像黑天鹅尽管是国美在黑龙江的得意之作，但它的长远发展仍然充满变数。业内人士分析，目前只有黑天鹅占据哈埠主导地位，但国美在二级市场刚刚起步，表现尚且差强人意。而国美全国所有一级市场的销售才占全国家电销售额的不到7%，如何铺开广阔的二三四级市场，还是未知数。

　　哈埠需要第二个“黑天鹅”

　　“哈尔滨家电市场目前黑天鹅一家独大并不是好事，需要有第二个‘黑天鹅’。”业内人士认为，一家独大形成相对垄断只会加剧厂商利益不平衡，对市场发育并不利，有竞争才有发展动力。厂家为摆脱垄断控制，往往暗地里扶持弱者，以与一家独大的行业主导商家抗衡。

　　另据业内观察，黑天鹅今年以来利润明显增加与并购后大幅紧缩广告、公关等费用不无关系。目前低价为主的营销手段使得广告在其销售中必不可少。据各商家统计，仅广告支出一项，国美、黑天鹅、苏宁三大家每家并购前至少是并购后的5倍至10倍。随着并购后黑天鹅主导地位形成，周五广告大战声势大减。

　　连锁企业最大的优势就是公认的采购优势，然而经营费用居高不下也在一定程度上抵消了这一优势，连锁企业因此去侵占厂家利润也一直是连锁企业发展中的隐忧。进场费、促销费、广告费、店庆赞助费等各种费用令厂家进退两难。一旦一支新生力量像国际连锁巨头百思买杀入，哈埠家电市场必然会有一场新的变局。