南京日报报道从2000年到2006年，由香港登陆南京的永隆家居已经走过了精彩纷呈的六个春秋。斗转星移，昔日寂寂无名的小卒已飙升为“南京市百城万店无假货示范店”、“中国家具协会流通委员会副会长单位”、“江苏省家居行业协会副会长单位”。在这近两千个日子里，永隆经历了怎样的风雨，又是如何“见彩虹”的呢？日前，南京日报记者专访了永隆家居总经理万文仪。

　　从“当街吆喝”到“以逸待劳”

　　记者：永隆家居现在是南京市家居市场响当当的角色。但在六年前，永隆刚刚跻身南京家居行业时，有没有遇到过让您现在都记忆犹新的困难呢？万文仪：你提这个问题是要让我忆苦思甜了。我们企业在2000年登陆南京市场以后，遇到的第一个“坎”就是作为家居的终端销售商却没有知名度。那时候我可不能像现在这样舒舒服服的坐在这儿吹空调，而是象个小伙计一样到处跑，一家家的去找家具制造商“吆喝”，请人家让你做代理。那时候别人不了解我们呀！所以我要一遍又一遍、不厌其烦地向他们介绍我们的销售环境、销售人员的业务素质，保证在永隆销售能给他们带来预期的利润。等到好不容易熬过了创业时期的艰辛，企业却又遇到了发展壮大需要跨越的第二道“坎”。在我们永隆刚刚创业的时候，一些领导就曾经千叮万嘱，让我们一定要把永隆办成南京家居的龙头企业。按照当时我们的理解，这个龙头，就是要在行业内起领导带头的作用。不仅实力要超前，产品当然也要高端，最好能代表国内家居行业的最先进水平。但在实际操作中，这种家居商品的“精英主义”路线却遇到了很大的困难。公司的盈利徘徊不前。记者：作为家居业内的“武林高手”，您面对这种情况又是如何“见招拆招”的呢？万文仪：事实上，2003年是解决问题最关键的一年，当时情况已经很不容乐观了。我记得春节还没有过完，我们公司高层就被迫聚在会议室开会了。因为找准问题，才能对症下药，我们就首先分析了公司当时处于困境中的原因：第一，市场定位错误是最主要的原因。看一下各个消费阶层在总的消费群体中所占的比例就不难明白其中奥秘。在家居市场，像私营企业主、高级主管、高校教师等“精英阶层”最容易受到重视，他们不仅购买力强，而且讲求品位，舍得在家居上花大价钱。但这事实上只是一种错觉。因为他们在总的家居消费者中所占的比例只不过在15％到20％左右，而其余的中低端家居产品的消费者却占到了总数的80％左右。尤其是中端产品的消费者，几乎占到了消费者的一半。他们人均消费能力虽不及精英人士，但庞大的基数却隐含了巨大的购买力。而且这种购买力很容易就会被商家忽视。我们当时就犯了这个错误。第二，我们当时推行的品牌路线也有很大的问题。其实不仅在当时，即使到了现在家居商品的消费者都没有能力依靠自身辨别出品牌与非品牌之间的区别。这一方面当然是因为家居商品的特殊性。很多产品的质量好坏都只能由专家凭专业知识鉴定后才知道；另一方面，这也和国内的家居市场发育不成熟有关。如果在当下已经发育很成熟的家电市场购买商品，由于一些驰名的中外品牌象长虹、飞利浦、松下等已经在以往的销售竞争中已经积累了很高的信誉，消费者就算只凭名字买也很少买错。但在家居市场，通常是你出一个“北欧风情”，我就出一个“东方风情”，光靠名字是绝对看不出产品质量的。一句话，南京家居市场的品牌还没有被消费者认同，走品牌路线自然行不通。针对这种情况，公司高层做出了企业转型的决定。首先调整经营理念，变商品的“精英路线”为“大众路线”，占领最大份额的市场。其次，既然家居业现在没有品牌，我们就用逆向思维，反其道而行之，把永隆打造成南京家居业的第一品牌，打造成南京家居业的苏宁。

　　“家居业的苏宁”是什么样子的？

　　记者：您说要把永隆打造成“家居业的苏宁”，为什么拿“苏宁”做榜样呢？万文仪：苏宁最大的特点就是这个电器零售商本身就是知名品牌。消费者提起苏宁，首先想到的就是里面卖的商品质量过硬、价格合理、售后服务有保障。许多电器本来品牌价值不高，但放在苏宁里卖，销售效果就明显要好。这是因为苏宁这块品牌带给它很高的产品附加值，消费者是冲着苏宁这块牌子去买的。我们就是是要把永隆打造成家居业中的知名品牌。记者：永隆要做“家居业的苏宁”，你们具体做了哪些方面的努力？万文仪：首先，一个知名品牌的形成，质量最为重要。无论是苏宁还是宏图三胞，如果里面商品的质量无法保证，我相信它们决不能发展成今天这种规模。对于家居业来说，销售终端的产品质量把关就更有特别的意义。前面说过，现在的家居产品消费者基本上没有能力辨别出品牌之间的好坏，只有具体使用后才知道。这就只能依靠我们销售商的专业知识为他们把关。现在，根据公司制定的准入标准，一个家居制造商要进入永隆，不仅要符合国家质量执行标准、厂家产品自检质量标准，而且永隆还要请专业人员对商品品牌进行筛选，质高价廉商品品牌才能得到永隆的欢迎。其次，在我们的品牌准入原则中，商品的价格也是一个重要的考量因素。在价格方面，我们是吃过亏的。以前我们做高端时，曾从西欧引进过一款上万元的床。由于商品本身价格就很高，利润空间非常低。结果一年就只卖出去两张。现在我们的口号是“明码实价，欢迎比价，绝不还价”。在把好商品的“性价比”这一关后，我们的商品价格当然不会再出现“天文数字”。最后一个举措是售后服务，这是我们公司打造知名品牌的杀手锏，也是当下很多家居卖场绝对无法比拟的。在永隆售出的家居商品出现问题时，如同宏图三胞一样，永隆家居公司也会承担起售后服务的责任，而不是将找麻烦的消费者推给租赁卖场店铺的各品牌代理店。

　　逆流而行把握市场脉搏

　　记者：俗语说“说着容易做着难”，很多家居卖场也有质优价廉的保证，你们如何保证承诺就一定能实现？万文仪：我来向你解释为什么我的保证不是空头支票。这主要归功于公司采用的独特的经营模式。在公司开始创业时，采用的也是当下很流行的卖场形式。将卖场分割成各个单元，租赁给各零售商。但后来这种形式的弊端日益明显：不仅各零售商各自为政，报价水分高，难以实现明码实价；同时由于没有统一的进货标准，商品质量也无法保证。在2003年改制时，公司高层通过决议，“变租赁为同各厂商联合”，彻底革除了这些弊端。现在永隆所销售的家居都归永隆所有，而不是承租卖场的零售商。这就降低了经营成本，在商品的价格上减掉了房租的分额，提供了更多给消费者的让利空间。虽然商品不打折消费者开始无法接受，但经过货比三家，这种价格上的优惠就显现出来了；另一个显而易见的好处就是我们这种体制为售后服务提供了保证。试想，假如卖场中的商品不归我所有，我能控制商品质量吗？我能心甘情愿为我不能控制质量的商品提供售后保证吗？正是因为我们能把住进货关，我们才愿意为可能出现的损失买单。记者：在业内同行纷纷采取租赁卖场的模式经营时，你们逆潮流而行，有没有背负担心失败的压力？万文仪：我相信我们的选择是正确的。真理大多时候就掌握在少数人手中。也许趋势现在还不明朗，但家居业租赁经营的“散装大市场”毛病多多：价格不统一无法讲求诚信，大面积经营分头进货无法保证质量，也不能进行有效的广告宣传活动。这种经营方式迟早是要被淘汰的。我相信我们不会失败，因为是我们把握住了市场的脉搏。本组撰稿　实习生　周冬梅　南京日报记者　顾花花　沙文蓉