1943年德鲁克受聘于通用汽车公司做管理顾问。上班第一天，通用的老总斯隆把德鲁克叫到办公室，对他说，我给你“约法三章”：第一条，我不知道你能“顾”什么，能“问”什么，你想“顾”什么就顾什么，想“问”什么就问什么；第二条，我也不知道你能研究出什么，写出什么，你想研究什么就研究什么，想写什么就写什么；第三条，你可能会顾忌到你写的东西比较难听、刺耳，我们不爱听，所以，你就把自己的话说得妥协、调和、折衷一些。对不起你老人家，我们公司善于搞妥协、调和、折衷的人多了去了，我们搞管理、做领导的，就是搞妥协、调和、折衷的。

　　德鲁克在通用做了18个月的调研，完成了《管理的概念》。今天看来，这是把“管理”作为一门科学的开山之作。但是，通用汽车公司内部，特别是管理高层，包括斯隆本人，对德鲁克作为管理顾问的建议、结论和观点，不但拒绝，而且，用德鲁克的原话说，是“深恶痛绝”。分歧主要是，斯隆认为，公司治理必须以统治者为核心、职业经理人必须成为企业领袖，而德鲁克则将“管理”置于“领导”之上；德鲁克认为，通用已经习惯了的金字塔结构和垄断思维过时了，而通用认为这正是自己的优势。

　　在一次高管会议上，德鲁克受到多数人攻击，斯隆挺身而出为德鲁克辩护，“我完全赞同你们的意见。德鲁克先生是错误的。但是，他确实做了我们邀请他来时他告诉我们他要做的事情，而且，就像你我一样，他也有权表达自己的看法，虽然这些看法是错误的。”事实上，斯隆写《我在通用汽车的岁月》的初衷之一，就是为了驳斥德鲁克及其《管理的概念》。但这并不影响德鲁克和斯隆长达25年的友谊。德鲁克说，斯隆与他之间的私人友谊就是从那次会议开始的。

　　任何一家成功的创业型企业，总是需要一个或少数善创新、有创意的创业领袖。他们独立于部下和外脑，在那些具有战略性全局性方向性的问题上，总是能发现问题、抓住问题和找到解决问题的方向。创业领袖确实很重要，但在创新的问题上，企业不能只靠创业家。以创业家的创新为支点，企业还要不断地形成发散思维。发散思维第一个要发散到的对象就是专家学者、反对派、独立董事。专家学者最大的贡献是什么？通常认为是他们的真知灼见、建设性意见。其实不是这样，主要的贡献是他们独特的思维方式。

　　专家学者是从专业上看问题，也就是从片面的角度看问题。一个火柴盒有六个面，每一个面都是一个专家。企业家要全面地、综合地看问题，怎样才能做到呢？第一步当然是要听取各方面专家学者的片面看法；第二步才是把各方面的片面整合成为实实在在的全面。在专业分工越来越深入的今天，大家都是盲人摸象。专家们从不同角度说它像绳子、棍子、扇子、墙等等，然后又各执己见、偏执于一方。最后，把扇子、棍子、墙等等整合成“大象”的，是企业家、领导人。

　　专家学者是从理论上看问题，也就是把一个具体的特殊的问题上升到一般性普遍性规律性的高度看待。有人经常指责专家“夸夸其谈，不着边际”。问题在于，怎么样才能“夸夸其谈”？从具体、特殊上升到一般和普遍性的高度才能“夸夸其谈”。这个“上升”叫务虚。企业家不能务虚，要务实，要着眼于解决实际问题。那怎样才能“务”到那个“实”呢？这就需要专家学者把问题上升到一般性、规律性、普遍性的高度。有了这个高度，才能再回到实际解决问题。要说明的是，即使不靠专家，企业家也可以把问题上升到一般性的高度，但它往往表现为直觉、感受，不准确、不科学，在理论化独立发展的今天，专家的这一贡献越来越不可替代。

　　企业家要多角度全方位地看问题，要不断打开思维空间。那不同的角度是谁提供的？思维空间是谁帮助打开的？当然是专家学者反对派！“给我一个支点，我可以撬动地球。”恰恰是这个支点，不是想有就有的。创新，不是一个脑袋、相同脑袋头脑风暴脑力激荡的结果，而是不同的脑袋、多个脑袋头脑风暴脑力激荡的结果。

　　（作者系国家行政学院公共管理教研部教授）