小卡片创造的传奇

　　——向“忠诚教父”德士高学营销

　　文/爱 成 王逸凡

　　创立于英国伦敦北部的德士高（Tesco）公司是目前全球第三、英国最大的零售企业。对于德士高制胜的原因，现任首席执行官特里•莱希说：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”特里•莱希所谓的追随顾客，最主要的行动就是，从1995年起，开始实施忠诚计划——“俱乐部卡”（Clubcard），并且根据俱乐部卡得到的信息数据细分顾客，设立德士高13个“利基俱乐部”，通过俱乐部提高客户对公司的忠诚度，帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%，成为英国最大的连锁超市集团。

　　德士高凭什么赢

　　德士高俱乐部卡绝对不是第一个超市忠诚计划，但它是最用心、做得最成功的；德士高也没有发明零售业忠诚营销的概念，它所做的是把这种思路带到了一个商业谋略和效益的全新高度。

　　对顾客说“谢谢你”

　　俱乐部卡本身并不产生忠诚——它是让德士高按获得积分的比例，对顾客的忠诚说“谢谢你”的一个媒介。德士高清醒地意识到，产生忠诚的是总的顾客体验，而非促销。因此要与顾客建立一种情感上的沟通，赋予顾客被尊重的优越感，才能为企业创造更多的价值。

　　在俱乐部卡推出的前一个星期，市场推广团队和广告代理商合作，迅速推出了与品牌完美结合的广告“一点一滴都有好处”，获得了各顾客团体压倒性的肯定。德士高的宣传切中要点：“在德士高，我们想对所有的顾客郑重地说一声谢谢你。因此我们正把感谢卡送给每一个人……请领取感谢卡并了解全部详情，还有我们的感谢。”

　　季度邮件是德士高向忠诚计划的每个会员说“谢谢你”的一个主要途径。德士高把数百万顾客获得的奖励回报储存起来，一年四次连同目标优惠券和信息一起直接发送到顾客家中，鼓励他们回到商店并消费他们的奖励。这种方式，顾客可以预期得到一份定期的“谢谢你”礼包，很多顾客甚至认为，定期收到这样的大公司的沟通信件，让他们有提高了社会地位的感觉。

　　规则简明易懂

　　特里•莱希说：“俱乐部卡的优势在于，我们有一个非常简单的优惠方式，非常简明易懂。”在设计俱乐部卡时，德士高的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐、积分规则很复杂，顾客往往花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了顾客根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成了忠诚计划的“死用户”。

　　因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单易懂，顾客可以从他们在德士高消费的数额中得到1%的奖励，每隔一段时间，德士高就会将顾客累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到顾客家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据德士高自己的统计，“俱乐部卡”推出的头6个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17%左右的“顾客自发使用率”。

　　有效利用数据

　　在德士高之前，回报的机制也在世界其他地方实行过。但德士高与众不同的地方是它对数据分析的深度，“比任何人更了解顾客”是德士高一以贯之的目标。

　　通过顾客在付款时出示“俱乐部卡”，德士高掌握了大量详实的顾客购买习惯数据，了解了每个顾客每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。德士高将这些顾客划分成了十多个不同的“利基俱乐部”（Niche-Club），比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题，甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织各种活动。 此外，顾客的分门别类，还给德士高提供了有针对性地给那些真正需要的人，发放购物券和优惠券的机会。

　　抓住最关键的20％

　　德士高从俱乐部卡数据里得到一个简单、但当时不被人所知的统计数字，即一小部分顾客构成了其利润的一大部分——80∶20原则。通过俱乐部卡提供的客户资料，德士高分析得到公司有价值的顾客，并且通过“利基俱乐部”来管理巩固这些有价值的顾客，不但降低了用在无效或者是低效顾客上的费用，也使得公司的服务具有明显的针对性。

　　为对公司最佳顾客表示感谢，德士高在各主要连锁店举办各种凭邀请参加的俱乐部卡活动。邀请活动由连锁店经理主持——欢迎俱乐部卡持卡人在正常营业时间以外享受专为某个特定主题而举行的晚会。在那里，连锁店经理将对头等顾客进行自我介绍。与最忠诚顾客加强联系的这个尝试在营销上获得了胜利，邀请的响应率达到40％。

　　使收益大于成本

　　今天，德士高要维持一个拥有1000万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常庞大。 为控制成本，确保能长期将俱乐部卡计划进行下去，德士高推出了以下举措：

　　第一，转变宣传方式，提高顾客的忠诚度。降低不必要的成本（电视宣传），通过直接寄信这种低成本的方式保持已有顾客。 第二，通过 “利基俱乐部”有针对性的活动，特别是忠诚顾客的推荐介绍等，获得新的核心顾客。第三，通过和供应商联手促销把维系忠诚计划的成本转移到供应商身上。第四，通过业务延伸，增加公司的利润点。由于提供了更多服务，使得顾客得到的价值更高，同时转移成本也更高。

　　创新才有未来

　　德士高明白，要不断在竞争激烈的市场上取得发展，只有创新才能保持自己的地位，这也是它与其他零售商区别的主要特征。德士高不仅对原有的俱乐部卡进行改善提高，以保持公众的兴趣和顾客的参与，还不断拓展新的业务，先后推出了增值俱乐部卡、婴儿俱乐部、网上购物等相关服务。它继续在新闻界创造兴奋点和辩论，以战术为基础提高了销售额。

　　1996年开始，德士高不满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，并于当年推出了“Clubcard Plus”联名卡，即增值俱乐部卡,主要针对“俱乐部卡”会员中最忠诚、消费额度最高的20%中产阶级家庭。他们用新卡完成的每一次购物将获得双倍积分，而且他们的钱还会产生利息。作为回报，增值俱乐部卡的持卡人在德士高的消费每星期平均增加了4英镑。

　　除了传统式的店铺零售，德士高配合信息科技的发展，在2000年成立了网上销售服务Tesco.com。德士高通过俱乐部卡来定位网上顾客，而不只是坐等网上用户上钩。现在，该网站已成为世界上最大的在线食品零售渠道。

　　回报持之以恒

　　一项忠诚计划一旦开始，就应该持续进行下去。而且，计划的推出越成功，结束它便越困难。顾客参与某项计划有“不愉快”的经历之后，会加深对日后跟踪计划的不信任感，而且可能会丧失对这家公司的整体信赖感。

　　特里•莱希说，我们的核心使命是要维持顾客一生的忠诚度，不是只做一次的交易，而是要做一生的交易。按他的意思，不仅是顾客对德士高忠诚，德士高更要对顾客忠诚。从1995年俱乐部卡正式推出到今天的11年间，德士高为顾客送出的回报超过10亿英镑，期间某些服务形式可能发生了变化，但其回报却一直持续下来。2003年，德士高在增值俱乐部卡的基础上，又推出“个人金融服务”等衍生服务。当增值俱乐部卡帐户转手的时候，虽不再接受申请，德士高对原有的持卡人却一直保持忠诚，7年之后，15万增值俱乐部卡使用者依然获得购物双倍忠诚积分。

　　在德士高的不懈努力下，“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用顾客数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”，德士高也赢得了“忠诚教父”的美誉。自从全面推出俱乐部卡计划以来，德士高已经成功地把大多数的普通顾客召集到俱乐部卡中——在德士高消费的每五英镑中大约有四英镑可以确认是俱乐部卡持卡人的消费。

　　我们的差距在哪里

　　中国本土零售企业也搞忠诚计划，也推行会员卡，可是没有一家敢说自己的这项举措被顾客普遍接受。对比德士高，我们的主要差距在哪里呢？

　　观念上：没有真正重视顾客

　　技术手段、消费环境等因素或许不能忽视，但忠诚计划成败的关键还在于是否对顾客真正重视——不仅是顾客对商家的忠诚，商家更要对顾客忠诚。有了这个核心，其他所有行为的改进都不过是它的表现形式而已。

　　德士高的经营理念是“为顾客创造价值”，在行动中它也确实这样做而且做到了。俱乐部卡的推出是为未来更好地了解顾客，然后加深与顾客的联系。所以对于顾客来说，德士高是他们自己的德士高，由此大大提高了顾客的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感）。相比之下，我们那些实施忠诚计划的零售商，又有多少真正尊重顾客，并以顾客价值为营销的出发点呢？按照对等原则，你不把顾客放在心上，顾客当然也谈不上对你忠诚。本土商家可能也掌握了自己顾客的一些情况，但只是把这些数据当作一个工具，以向顾客推销更多的东西。在投机心理的怂恿下，他们不惜打着忠诚营销的幌子，耍弄各种小聪明，试图把更多的顾客“忽悠”进来。没有人愿意被愚弄，也没有人那么容易被愚弄，最后这样的忠诚计划就成了零售商们的泥沼，欲罢不能。

　　忠诚营销是一个战略，而非临时的促销手段。如果商家不弄清投入与回报的因果关系，不能在心态上摆正自己与顾客的位置，仍然急功近利地去推行所谓的忠诚计划，最后吃亏的只能是自己。

　　行动上：故步自封、不思进取

　　在充分了解顾客的基础上，德士高对原来的零售业忠诚营销进行了持续的革新：简化积分规则；对会员分门别类；突出最有价值顾客；拓展相关新业务；有效降低成本；将回报持之以恒……这一系列行动之后，德士高与其他大超市拉开了距离，并真正赢得了顾客的忠诚与尊重。

　　在目前本土零售商的理解中，忠诚营销可能就是给顾客提供价格上的实惠，然后吸引他们重复光临；而不是努力加强与顾客的沟通，更好地满足其需要，从而赢得顾客的信赖与垂顾。观念上的认识不足导致了行动上的懈怠。所以我们不难看到，在本土零售商推出的忠诚计划中，他们收集姓名、地址、年龄等最浅层的信息，以用作邮寄促销函件的依据，对顾客的消费形态、消费心理则几乎一无所知。对顾客的无知，导致了本土忠诚营销模式的千篇一律——大都逃不开价格折扣、会员卡积分这两种。而其内容也基本谈不上什么针对性与差异性，一般顾客与核心顾客的回报除了折扣并没有太大的区别，最后的落脚点无非是告诉顾客“来吧，我给你省钱”，所谓的忠诚营销某种意义上变成了一种贿赂。没有任何个性、任何新意的忠诚计划，自然难以对顾客产生吸引力。

　　还有些零售商对忠诚计划可能遇到的困难预期不足，凭一股热情仓促上马。结果空有一个忠诚计划的架子，实际运行中漏洞频频，要么会员卡积分被遗漏，要么回报无故被延迟或减少，要么就是规则过于复杂让顾客无所适从。久而久之，顾客对忠诚计划就产生了无所谓的心理，即使手里有会员卡也不愿拿出来了。想想看，我们每个人申请过多少张会员卡，又用过多少次呢？商家吸引顾客的初衷不能达到，原来的投入也付诸东流，结果挫伤了这些零售商推广的积极性，更不用说去改进、创新了。

　　随着市场竞争日趋激烈，顾客的选择性进一步加强，忠诚营销被越来越多的商家用来树立竞争壁垒。“忠诚教父”德士高的实践再次提醒我们，不去盲目跟随市场领导者，而是满足顾客要什么并持之以恒地保持对他们的尊重，这样才能够成功。

　　作者单位 北京爱成营销策划机构

　　编辑 王 黎