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上世纪90年代以来，许多地方采取了经营者持大股的国企改制方式。记者最近在四川省乐山市调查发现，由于改制不转机制，国企职工身份没有了断，此类改制企业大都发生内乱，最终导致改制失败。
改制不转机制使岷江化工由盛而衰
1996年10月，岷江化工厂503万元国有净资产和268万元除住房以外的非经营性国有资产，由企业内部职工一次性以411.85万元买断，买断费主要用于政府安置离退休人员和帮助其他企业技改。企业改制后更名为四川岷江化工股份有限公司，采取经营者持大股的方式：原厂长王某持股50万元，成为第一任董事长；一般董事持股五万元；普通员工持股一万元以下。
岷江化工改制前效益较好，改制后却每况愈下。据公司监事高勇介绍，岷化虽然有董事会和监事会，但王某身兼董事长、党委书记和总经理三职，不按程序办事，一个人说了算，企业机制没有转变。公司现任董事长周建军说，王某一意孤行，盲目上了两个亏损项目；营销方式落后，1997年国家完全放开化肥市场，他却还按照计划经济老一套办法经营企业，委托农资公司储存并销售化肥，结果企业被拖垮了。企业改制时在银行有400万元存款，到2001年4月，不仅存款没有了，反而欠了500多万元电费和100多万元天然气费，流动资金严重紧缺，被迫停产，职工工资开始拖欠，公司不得不将所属化肥厂和化机厂对外租赁经营。
2001年8月，王某涉嫌经济犯罪受到审查。在“非常情况”下，岷化成立了一个由董事会、监事会、留守领导小组和职工代表参加的联席会，作为公司“临时权力机构”。此后，留守领导小组修改化机厂租赁合同，变卖公司资产，引发内部矛盾。2003年王某重新回到公司，带领董事会与留守领导小组开始了权力之争，使公司出现了“两枚公章、两种声音”，双方不断鼓动群众上访和闹事，被乐山市政府确定为有重大不稳定隐患的企业。经过激烈交锋，留守领导小组落败，公司选出了新的董事会和监事会。
目前岷化依然在租赁经营。周建军说，尽管现在化肥旺销，但公司只能实行租赁经营，靠租赁费养活离退休人员。如果自己搞生产经营，赚来的钱连外债利息都还不起。
多数经营者持大股企业未真正转换机制
1993年至1997年，除岷江化工以外，乐山市还有12户国有小型企业改制为经营者控股企业。12户企业在改制初期都处于一般或较差状态，后来有三户企业因逐步完善法人治理结构，经营效果较好。如无线电厂改制后，先后引进摩托罗拉公司、安森美公司组建菲尼克斯公司，累计投资5.3亿美元，成为亚洲最大的分立半导体生产企业。然而，其它九户企业却步履维艰，其中三户解体、两户停产、一户半停产、两户勉强维持生产、一户被兼并。
这些企业经营困难，主要原因是机制没有真正转换。乐山市国资委办公室主任张永红认为，国有资本向内部人转让的改制方式导致所有权与经营权合一，董事会、监事会形同虚设。
乐山市经济委员会主任蔡昌庆说，经营者持大股后，经营者和员工之间的矛盾日益尖锐：一些经营者独断专行，身为小股东的员工们则认为自己也是主人，经营者应该讲民主，于是冲突产生了。加上企业改制后赶上市场疲软，激化了双方的矛盾。他分析说，多数经营者持大股企业管理不规范，甚至两年不开一次股东会，有些经营者通过不正常手段把自己的腰包装满了，坑了企业。经营者持大股，员工们就会想，他哪里来这么多钱买股份？他的股份是不是员工们的血汗钱？于是双方在心理上形成了一个鸿沟，一旦企业效益下滑，员工们就要求政府“保护国有资产，揪出蛀虫”。
高勇认为，岷江化工之所以改制不转机制，一是因为经营者没有转变观念，二是因为职工们从国企职工身份变为民企员工身份，没有得到任何补偿，心里有怨气，不愿转变观念。
国有产权公开转让优于内部转让
张永红说，乐山市国企开始改制时，一些企业的国有产权被贱卖给经营者、内部人，难怪职工们有意见。加上经营者持大股的产权转让方式透明度低，企业资产财务及转让定价很难真实公允，一旦企业经营困难，就很容易引发不稳定事件。
从1997年开始，乐山逐渐放弃国有产权向内部人转让的方式，开始公开转让。自2000年开始，乐山市以产权交易中心为国有产权交易平台，基本建立了较完善的国有产权市场化公开转让规则及监督机制。
据乐山产权交易中心董事长曾毅介绍，从2002年下半年开始，乐山市国有产权在产权交易中心交易标的参考价为2.8亿元，实际成交价为3.5亿元，为国家多收入7000多万元。金顶公司国有产权转让时，交易中心从全国范围内的25户大型企业中选择战略投资者，每股净资产为1.16元，经过公开竞价，浙江华伦集团以每股2.06元成交，国有资产增值率达77%。四川大电公司国有产权公开拍卖转让，转让底价按每股净资产1.05元起拍，最终以每股2.7元成交，增值幅度高达157%。
(稿件来源:经济参考报，作者：王金涛 储国强 田刚)
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