先是戴尔用便宜32美元的T2300E偷换下T2300的涉嫌欺诈消费者“换芯门事件”尚未给出有意义的解释，继而是2006年8月7日的“8.7报价门”事件又使戴尔再度因为不正面的新闻来源在媒体曝光，从此，戴尔开始了在中国市场上长达两个多月之久的负面新闻之惑。

　　从声名之战到堡垒内部的瓦解

　　事件的开端最早在6月23日，一位购买戴尔笔记本电脑的用户在升级电脑时发现，笔记本采用的是Intel酷睿T2300E处理器，并非订购时订单上标明的酷睿T2300。8月9日，北京、上海、深圳等地的19名戴尔用户在戴尔公司注册地厦门集体起诉戴尔商业欺诈，把戴尔告上了法庭。

　　8月7日，戴尔中国网站价格出错，价值万元的双核服务器，通过自选配置只需1000元左右就能买到。有消息称，两天之内，此款服务器订到单就达了7200多台。随后，各地订单用户成立了“DELL欺诈之维权群”，120多人以联名委托的形式组织律师团，将前往厦门对戴尔中国公司提起诉讼。

　　在各种关于戴尔的投诉与曝光趋于平静的时候，我们再回头看戴尔这段时间的负面纠缠过程，会惊讶地发现国内媒体对戴尔负面材料的收集与抛出，堪称有步骤、有计划。事实上，戴尔在销售网站会出现与正常订购有出入的事实，早在去年年中，就因为中关村一家自称为“戴尔电脑的中间商”的叫屈，而在媒体上有所曝光，但当时尚未能像今年这样一触即发。在整个过程中，不难发现其中一张熟面孔：一家在去年3月份首次爆出戴尔“邮件门”事件的国内某财经类媒体。而“邮件门”事件牵扯的厂商包括联想与戴尔，因此其中的意味便颇耐人寻味了。

　　事实上，一个厂商卖东西卖到最后，就是在做品牌做形象，即所谓“招牌”。而戴尔频频在产品主要配件、质量与安全性上爆出负面新闻，毫无疑问是在“招牌”上遭遇了巨大的打击，而这个打击来自何方？

　　当然有人会认为这是媒体长时间关注下的一次爆发。然而接下来的一系列新闻却表明：一切并非那么简单。

　　自从8月中旬开始，联想内部就不断地爆出从戴尔公司挖来高层的消息，到现在为止，联想已经从戴尔成功地挖来了包括原戴尔高级副总裁威廉·J·阿梅里奥，现联想集团总裁兼CEO、原戴尔中国总裁麦大伟，现任联想亚太地区总裁，联想集团高级副总裁、原戴尔公司副总裁

　　DavidSchmoock，现联想集团高级副总裁、原戴尔中国华东区销售总监童夫尧，现联想大中国区副总裁、中国区大客户业务部总经理以及原戴尔日本家用及商用销售业务总监和戴尔宫崎客户服务中心执行董事SotaroAmano，现任联想日本有限公司总裁等共六名高层。几乎可以说，从戴尔挖过来的这些人，组成了联想卓越中心，乃至整个联想集团高层的半壁江山。

　　其中有关戴尔中国区总裁麦大伟的离开，据传言与戴尔在中国遭遇的“8.7”事件有着千丝万缕的联系。据传在事件爆发期间，曾有名为“戴尔欺诈之维权群”的组织成员给戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔发去一封描述此次“8.7”事件的英文邮件。

　　套用相关的法律，如果是主动辞去职位，那么麦大伟前脚离开戴尔，后脚就到联想就任，并且联想能够如此高调地宣扬麦大伟的到任，显然其中另有玄机。

　　成本才是PC战役的“诺曼底”

　　事实上，自打联想成功收购IBMPC之后，戴尔与联想就不可避免地成为了一对直接对立的对手关系。而联想与戴尔之间，是对手，但又是一对互相渗透与学习的对手，因此在这一对冤家中，不难发现一个有趣的场面。那就是联想与戴尔越来越像。

　　早在今年年初，就是国内的经济分析家认为：“联想和戴尔都在互相学习对方的模式，比如说，联想现在就像戴尔一样，开始做网上订购，这种模式没有什么知识产权，哪家公司都可以做。联想开始网上订购是一个正确的方向，但是成效短时间内不会马上出现。目前的联想需要解决几个问题，其中重要的就是物流的问题。应该讲联想在中国市场上的物流很成功，但是要想成为国际化的联想，就必须要有国际化的物流控制，这个时候，联想的CEO是不是懂IBM、懂物流就很关键了。”

　　回首联想的发家路，不难发现，价格成为联想自1996年以来，一步步做大的良兵利器，屡用不爽。但是到了美国，联想有没有这个优势了呢？

　　据了解，在美国，联想的价格并无太多优势，戴尔还有更低的价格，以及其他低价的电脑品牌。从这个角度上讲，联想在中国的经验并无法支持其在美国的拓展；在美国，没有良好的成本控制能力，联想可以说一点优势都不占。过去并不是没有投大钱却被美国市场淹没的先例。就像宏碁以前在美国市场花了10多亿美元，压缩了渠道的层数，甚至鼓励渠道直接提货，给终端渠道上更多利润空间，而将自己身变成一个品牌运作公司，但最后也没逃过失败的结局。

　　在国内的物流界，联想的物流操作是符合中国国情的而且也是成功的，尤其是成本控制。在国内，运输、仓储设施都不十分先进的情况下，联想主要产品的平均库存周期已经达到了3~5天，这个水平即使是戴尔也不一定能达到。联想在国内绝对是胜过戴尔；但是如果从现代化的水平来说，显然戴尔更胜一筹。但是其中中国物流业的现状比较复杂，所以并不是先进的物流模式在中国就一定能推行得好，必须要结合国情，合理利用资源，才能达到预期效果，我想这也是很多跨国物流企业在中国产生困惑的原因。但是要到美国市场上去叫板，联想就非得知道戴尔的成本控制之道不可，因为成本控制是两者竞争的最后“诺曼底”。从这个角度上看，围绕在戴尔周围的战争所从何来，目的何在，也就不难理解了。

　　至于说戴尔和联想谁能笑到最后，目前尚无法作出定论，因为两者各据一方根据地，同时公司特质明显不同。可以肯定的一点是，虽然戴尔和联想中已经出现了一些相互近似的做法，但对于两者之间的竞争其实没有什么太多的价值，股市的价格可以在短时间内被影响，但最终还是业绩说话。因此，在这个越来越没有差异化的时代，赢得顾客的是基于内部的、需要长时间打造的核心价值和能力；幕后之手再能够翻云覆雨，也只是操盘手，胜利者只属于庄家。