在私人资本向蓝天掘金的浪漫进行曲中，既有兴奋和挑战，也有无尽的困惑。

　　自2005年3月11日奥凯航空拉开民营航空的序幕至今，在短短一年半的时间内，鹰联航空、春秋航空、东星航空和吉祥航空相继通过中国民航总局的批准，开通国内航线。随着更多民间资金的注入，民营航空业日益壮大,市场竞争愈加激烈。

　　2006年上半年，由于国际航油价格飞涨，国营航空公司总体亏损多达25亿元人民币，整体业绩不佳，而只有3架飞机、几条旅游航线的春秋航空却宣布实现1000万元盈利，随后奥凯、东星相继发布财报，无一例外全部获利。在国营航空亏损的背景下，这样的盈利虽然不算多，但是足以引起各界的关注。航空业成了民营资本投资的新热点。

　　凭什么盈利

　　查阅2006年上半年财报，东方航空亏损14.6亿元、南方航空亏损8.35亿元、上海航空的亏损也有1.63亿元，在这些亏损数字下，民营航空的盈利显得尤为突出。在航油飞涨的不利局面下逆势上扬，民营航空独特的运营模式是成功的关键。

　　价格策略方面，以现有民营航空公司为例，春秋航空并没有在飞机上安排头等舱以及公务舱，此举大大增加了机舱客座数，提高了飞机的运营效率。东星选择以相对持平或略高的价格，提供更好的服务。因客源较稳定，运营后头等舱上座率相对较高。奥凯航空在传统价格偏低的情况下提供高质量的服务吸引商务客户。

　　此次首飞的吉祥航空是4家民营航空公司中市场经验积累最多的一家。在此之前，均瑶已经拥有10多年的包机经验，至今已经开通全国各大城市50多条包机航线，并设立了覆盖全国各大城市的销售服务网络。很多温州的商人通过包机网络往返全国各地，销售网络经过多年的积累已经趋于成熟。吉祥航空希望利用此优势，把握特色服务，走高端高质服务路线，争取固定客户群体，走出自己的特色路线。

　　民营航空投入运营初期最关键的是飞机上座率，相对成熟稳定的客源是民营航空盈利的保证。除了奥凯航空，其他几大民营航空目前主要依托旅行社资源优势，飞机的上座率大多保持在90%以上。春秋航空以全国最大的旅游批发商上海春秋旅行社为主要客源，首飞3个月的东星航空则只有六成散客，其余乘客均为兰世立旅行社的包机乘客。

　　作为湖北旅游业龙头，自从有了飞机配合之后，旅游市场占有率再次提高，东星航空和旅行社实现双赢。但春秋和东星同时表示，依托旅行社只是公司前期发展的权宜之策，在以后的发展规划中，依托自身产业支持的比重将逐步降低，全民市场才是民营航空的最终目标。

　　在服务以及维护成本上，民营航空主要从精简工作环节、提高工作效率方面着手。具体措施主要包括减少每架飞机的维护人数，适度整合管理层人数，从最小的细节节约成本。春秋航空至今还只是租用上海虹桥机场航友宾馆作为办公室。

　　障碍重重

　　就目前来看，民营航空运营良好，中国航空市场的巨大潜力也给各航空公司带来了很大的发展空间。但从长远来看，诞生不久的民营航空依然将面临诸多运营阻力、风险。

　　中国的航空公司目前尚未具备独立引进机队的权利，往往需要拥有一个单一的较大量的机队组合，才能控制并降低飞机购置以及维护成本。投入运营的几大民营航空，只拥有几架飞机以及较单一的偏僻飞行航线，而且，民营航空公司在运营的第二年不允许增加飞机数量，年限过后购置飞机还需要有关部门审批通过。虽然从安全考虑，这方面的程序完全必要，但对航空运营商来说，过于缓慢的发展步伐将制约民营航空的壮大，这对长远的市场拓展以及风险降低都有着不利的影响。此外，中国的航空产业市场准入条件相对严格。机场以及航空公司希望按照自主能力开通相关航线，但这需要报由民航总局，经过运营可行性的考察审批通过后才能够开通，一遍程序走下来费时冗长不说，最终能不能获批也难确定。

　　国内基础设施保障不够也是阻碍民营航空壮大的因素之一。低成本航空公司的运作往往通过单一机型、机型和航线的匹配、高密度营运、高效快速的转场实现。这些是低成本航空运营的基础设施保障。国外低成本航空公司大多使用二线机场，这样既可以避开繁忙、拥堵且收费昂贵的门户机场，又提高了飞机使用效率，降低了成本，但目前国内二线机场起降能力参差不齐，大型客机起降受到很大制约。而且，现在国内机场各项费用均由政府统一定价，在此情况下，航空公司也就不会按照价格成本选择机场，航空公司无法和机场协商服务价格，在机场服务方面降低成本也就无从说起。

　　另外，现在中国的机场候机楼往往注重休闲设施建设，空间和结构趋于复杂豪华化，对希望降低成本运营的民营航空来说完全不符合他们的特定需求。低成本航空公司的核心问题是力求快速通过，不需要如此繁复的机场设施。由此带来的高昂场地租赁费以及较长的通过时间也将是民营航空发展的一大障碍。

　　业内人士还指出，国外航空公司人力成本占到总成本的30%，他们能够通过压缩乘务人员来减少成本。但国内航空公司人力成本只占到总成本的10%，调整空间相对较小。例如春秋航空取消的免费餐品服务，单份成本仅几元到十几元人民币，减少该项服务对降低成本收效甚微，结果还可能导致因服务水平的降低引起部分客源的流失。

　　在购买航空燃油、支付机场起降费用等方面，在现有管理体制下，供应商一般都是独家经营、带有垄断性质的，价格方面也实行统一，民营航空公司又无法获得特别优惠。据春秋航空介绍，目前硬性成本，包括租用飞机、维护保养、机场起降费、油耗等不可变成本约占80%，可控制成本仅20%，因此降低票价的空间非常有限。民营航空的低成本之路并不平坦。

　　外国样本

　　美国西南航空公司是世界上最成功的低成本航空公司之一，30多年持续盈利的神话使其成为业界竞相学习和研究的对象。以低价策略入市的春秋航空便是吸纳了西南航空的部分经验，从而实现了短期盈利。成立之初，西南航空便将客户群体具体定位为从火车与汽车等交通工具中分离的旅客,实行低票价政策。保证了与其他交通工具的价格竞争优势,在当时的美国，西南航空用一架飞机在初始运营的三条航线上予以实施，成功完成了公司资金的原始积累。

　　市场定位解决客源问题后，国外低成本航空公司往往通过简化服务内容和优化公司内部的组织结构大幅降低成本。西南航空公司员工和飞机总数的人机比仅为84∶1，远远低于美国其他的传统型航空公司。相比之下，中国航空公司的人机比要高得多。东航的人机比甚至达到163∶1，成本自然居高不下。

　　航线选择方面，国外低成本航空公司只提供在中等城市之间的点对点航线，坚持不与其他航空公司形成联运服务。此举不仅降低了管理成本，同时也为快速离港和飞机上限量供应餐食等低成本运作提供了便利。同时，低成本航空一般选择中等城市和二线机场降落，飞机降落后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作，这些机场的服务相对较低廉。西南航空每架飞机一般只有4名地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员甚至会协助参与地勤工作。

　　为提高旅客登机效率，国外低成本航空公司并不提供托运行李的服务。同时机舱也没有指定的座位，与地铁相似，先到先坐，此举无形中也促使旅客尽快登机。登机之前的检票环节，业界典范的西南航空还建立了独立的电子验票系统，加快通过速度。当时间非常紧张时，乘务员会帮助检票。种种举措提高了飞机的离港率，从旅客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而西南航空居然能够做到平均15分钟。

　　在时效方面的不懈努力，使得国外低成本航空公司的飞机日利用率大大提高，每架飞机一天平均有数十小时处于飞行状态。无论是提高飞机的日利用率，还是提高员工的工作效率，航空公司的目的是：提高效率，提高飞机的利用效率，提高员工的工作效率，提高办公场所的利用效率，提高公司各项资产的使用效率等等。