湖南人曾戏称当地经济是“稻草加烟草”，典型的农业经济。但近些年来，“文化湘军”异军突起，湖南相继构建了广电、出版、报业、娱乐四大核心优势文化产业，通过整合区域文化资源和调整产业布局，夺得了中国文化发展的20多个“第一”。

　　省委书记张春贤近日对湖南文化产业发展提出新要求：无论文化产业发展目标、市场运作，还是产业格局、人才培养，都要放到参与国际竞争的大背景下谋划，努力把湖南文化产业打造成全国最活跃、最具竞争力、最具国际化风格、最具湖湘文化底蕴的特色产业。

　　政府扶持引入市场机制

　　新闻出版总署近期公布2006年对外推广的419种图书中，湖南出版集团所属6家出版社共有38种图书入选，与江苏并列全国第一。此前，湖南出版集团的科普图书、古典名著、音乐图书等稳居全国同类图书市场销量第一。

　　总资产超过60亿元的湖南出版集团，在全国文化企业50强中排名第四。2000年，湖南省政府授权出版集团负责经营新闻出版局所属企事业单位的全部国有资产，推动集团通过清产核资建立了母子公司管理体制。通过内部公司制改造，使原来有100多个法人单位，自立门户、各自为政的新华书店重组为新华书店集团有限责任公司；集团内部物资供应、生产印制和物流配送等部门，按照集团化、市场化要求实行资源整合，组建了华瑞物流公司。

　　集团董事长朱建纲说，集团做大得益于政府行政整合资源，做强得益于政府放权。朱建纲说，拥有独立的自主经营权后，集团失去了政府财政投入扶持，但也驱使集团的经营活动更贴近市场，追求最大的市场效益。企业与市场对接，真正实现了“干部能上能下，收入能高能低，人员能进能出”。

　　我国文化单位长期由国家供养，上世纪90年代初以来，文化事业单位普遍面临生存困难，尤其一些地方剧团经营状况更不容乐观。湖南省委宣传部部长蒋建国认为，文化体制改革要加快，但对一些经营困难的文化单位不能撒手不管。实际上文化消费市场潜力很大，政府应转变单纯财政扶持观念，研究市场，“恰到好处”地提供服务，引导、扶持文化单位开拓市场空间。

　　从2001年起，湖南省开始为县级以上专业剧团配送“流动舞台车”，以解决剧团下乡难、搭台难、演出难的问题。上世纪90年代中后期一度陷入困境的张家界阳戏团，2003年9月获得财政拨款配置的“流动舞台车”后，行程上万里，演出经典阳戏和新编阳戏剧目20多个，每年收入超过20万元。

　　“流动舞台车”是经专业改装的东风系列载重平头柴油车，能在10分钟内通过车厢升降搭建60平方米左右的舞台。省财政投入2400多万元购买配送了87台“流动舞台车”，基本解决了全省87个艺术表演剧团的生存困境。蒋建国认为，“流动舞台车”之所以受欢迎，在于找准了市场需求与供给的连接点，将“死设备”用活了。

　　“下面千根线，上面一根针。”蒋建国认为，文化单位转企改制、推向市场后，政府没有完全丢了指挥棒，只不过在指挥方式上引入了市场机制。

　　电视面向全国赢先机

　　据中国社科院《2005年度中国文化蓝皮书》披露，由湖南卫视打造的“超级女声”品牌，创直接经济效益7.66亿元，间接社会经济效益达20亿元左右。湖南广电集团总经理欧阳常林说，“超级女声”等市场化运作的背后，是湖南电视体制、机制的创新。

　　湖南电视业的改革起步于1995年，以100万元启动资金创办了湖南经济电视台。通过建立与传统电视业完全不同的管理体系，湖南经济电视台突破传统论资排辈、靠行政提拔为主的单一激励约束机制，在人事管理、收入分配、管理体制等方面，按照市场规律实行绩效管理。包括台长在内的员工实行全员聘任，在全国率先实行了制片人负责制，实行了自收自支的财务管理体制。欧阳常林说，湖南经济电视台没有分割湖南电视原有的行政、财政资源，但给湖南电视带来了强大的竞争压力和危机感，最终促进了全行业改革的深化。2005年，湖南广电集团资产由1992年的4亿元陡增至86.4亿元。

　　欧阳常林认为，湖南卫视内部体制改革的动力，源于占领市场的战略需求。文化产业本身具有开放性及其内在规律性，为了主动应对中国文化产业参与国际竞争的大趋势，湖南电视业自然应当“眼睛向外”谋发展，“画地为牢”只会把产业越做越小。

　　2003年9月，湖南卫视改称“中国湖南卫视”，凸现“大中国”“大广电”的战略定位。与此同时，湖南电视业的发展思路也增添了新内容，就是最大限度地利用、整合国内外市场资源。从《快乐大本营》《玫瑰之约》到《超级女声》等品牌栏目，都发轫于境外电视节目创意的启示，并通过自主创新，契合国内市场需求。去年，湖南卫视成功运作韩剧《大长今》，也是率先在国内电视业进行的一种新尝试。

　　战略主导战术，主导市场，主导发展方向。与打造大产业的战略相呼应，湖南电视传播业整合组建了湖南广播影视集团，原湖南电视台经济频道、都市频道、生活频道整合为新的湖南经济电视台，原体育频道、湖南广播电视报整合到湖南卫视。湖南卫视、湖南经济电视台是两个独立品牌，各自在集团统一调控下经营、竞争，既防范恶性竞争导致的内耗，又保持了市场化的竞争活力。

　　大产业需要大投入。湖南电视业作为经营性文化单位，不再拥有财政直接资助，但仅靠广告收入难以支撑产业扩张。1999年，湖南广电集团推动电广传媒在深交所挂牌上市，先后在股市募集资金21亿元。有了资金后，电广传媒斥巨资拍摄大型电视连续剧《屈原》《军人机密》等，与电视荧屏形成联动。欧阳常林说，上市是湖南电视业发展的关键一步，此举加快了集团内部改革，构建了一条多元化产业链。在集团“跨区域、跨媒体、跨资本、跨产业”的发展战略中，由湖南卫视完成“前两跨”，电广传媒完成“后两跨”，接续发展，相得益彰。

　　湖南卫视最看重的，不仅是“超级女声”经济上的收入，也不仅在于知名度的提高，而是奠定了一条“面向全国，走向世界”的文化产业发展战略。欧阳常林认为，在现代传媒竞争中，小而散乱的产业面临大而集中的强势传媒挑战，单一媒体面临跨区域、跨行业的竞争。湖南电视业在做好传统产业的同时，积极进军新媒体新经济产业。湖南电视业新开通的金鹰卡通卫视和快乐电视购物频道，以及“超级女声”带来的机遇，就是初步尝试。他表示，湖南电视业将以此为契机，在数字电视、IP电视、网络媒体、纸质媒体等多种介质传播方面齐头并进。

　　据湖南省财政厅副厅长王新国介绍，“十五”期间，湖南通过筹措文化发展专项资金、征收文化事业建设费、返还增值税等途径，累计对文化产业投入约8.4亿元，并通过调整财政投入方式，明显提高了文化产业的资金使用效益。

　　基层电影放映队获新生

　　县级电影公司是传统文化工作一支重要力量，也是文化单位中包袱最重、经营最艰难的。湖南省几乎所有的县都还保留着电影公司，以往普遍存在人员超编、影院荒弃、下乡放映停滞等情况。记者在石门县调查时发现，这个偏远的山区贫困县通过重组农村放映队，走出了一步活棋。

　　成立于1961年的石门县电影公司，到上世纪末期，放映工作已开始萎缩，经营举步维艰。石门县文化局周尧阶介绍说，2002年，电影公司收入仅25万元，不及上世纪80年代的十分之一；人员超编，人称“一百单八将”；负债达490万元。由于没有收入来源，职工工资经常被拖欠，一些退休职工甚至一年拿不到一个月工资。为了维持生计，职工们分两班“轮流”上岗，上岗职工每年也只能拿到4000元左右的工资。

　　2003年底，石门县决定解散电影公司。县委书记朱晓平说，传统的电影公司体制不顺、机制不活、理念不新，在新农村文化建设中难以发挥应有的作用，庞大的人员队伍加剧了资金负担，影响了农村电影放映市场开拓。于是，县政府出面将电影公司的土地使用权出售给房地产开发商，获得700多万元资金，用来清偿旧债，给付拖欠工资；全部买断了108名职工的经济补偿及养老保险、医疗保险、失业保险，卸掉了历史包袱。与此同时，县文化局面向社会公开招聘职工，组建了电影管理站；面向农村选拔了38名放映员，组成12支基层电影队，走村串户，在全县805个村开展电影放映工作。

　　记者在石门县蒙泉镇见到了电影放映员伍子全。他一人负责45个村的电影放映工作，每年至少为每个村放2场电影。如果任务完成得出色，每月能拿到1000元左右的劳务补助。

　　周尧阶说，现在的农村放映员，劳务补贴与电影放映场次和质量挂钩，最关心的是电影在农民中的反映。为此，县文化局专门印制了工作日志手册，要求对每场电影的放映情况如实登记，放映结束后必须由村支书、学校校长签署意见；在乡镇放映电影，也要由乡镇干部签署意见，才能到电影管理站结账。

　　在湖南，送电影下乡通过政府财政补贴、自筹资金等方式，已建立起日常工作机制。澧县电影公司经理罗君平认为，他们的电影受到农民欢迎，最关键是服务过得硬，放映的是老百姓最需要、最愿看的电影。澧县每个村每年最少要放映两场免费电影。在送电影下乡过程中，电影公司针对中央农村政策、土地法、畜禽产品检疫、森林防火等农民关心的热点，配放科教宣传短片，有效增加了电影放映的“看点”。

　　在石门、澧县等地，虽然政府买单的免费公益性电影还是主流，但商业性市场也开始悄然兴旺。石门县是湖南的省级贫困县，2005年，全县12支电影放映队仅为乡村喜庆活动放映电影就达1000多场，创收10万多元。澧县电影公司经理罗君平分析，目前农民看电影的需求被逐渐激发起来，要进一步搞活农村电影文化市场，还需继续调整思路，按照建设先进文化的要求不断丰富传统文化形式，为农民提供更便利、更贴近的服务。