传承：唯此为大的企业话题

　　中国人有个传统的认识：每20年左右算是一代人。上世纪80年代中期，被称为中国企业创业的黄金时期，当今活跃在国内各个产业第一阵营中的企业，有相当大的一部分都是在那个时代开始艰难创业，逐步积累和成长，算来已经整整经历一代人了。如今，第一代创业者已集体临近退出企业舞台，这些企业也同时面对着一个前所未遇的新问题：如何顺利实现企业领导者的传承并保持企业的平稳发展。

　　传承，顾名思义就是传递与承接两个过程的复合。

　　源于中国的特殊国情，中国的创业企业家实际包含两大群体：一是民营企业的创立者，一般来说，他们同时也是家族和家族企业的领头人。他们在选定自己的接班人问题上有相当大的自主决策权，起着关键作用。对于接班人的甄选和培养最后考验着他们的智慧：从哪里选接班人？用什么方法来选？要选什么样的人？

　　另一个群体则比较特殊，他们领导的是国有企业，他们最初是由政府或主管部门任命的，他们经历了企业从无到有或从小到大的创业历程，为企业的创建和发展做出了决定性的贡献，他们的思想和理念，在企业的核心价值和运作模式上起着举足轻重的作用，在领导风格、决策模式上甚至有些类似民营企业。随着年龄的增长，这批创业型企业家也开始纷纷面临“退休”的问题。相对于民营企业而言，这些企业领导人的传承问题则复杂得多。健力宝、三九、伊利等企业发生的事情，“59岁现象”的一再重演，不断提醒我们必须正视这个问题。

　　后面两篇文章分别就这两种不同的创业型企业的传承问题进行探讨。

　　编辑 郭学军

　　民企传承三道坎

　　文/张 瑞

　　中国有个说法叫“富不过三代”。实际上，家族企业的世代传承也是一个世界性难题。在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30%；到第三代还存在的只有12%；到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。葡萄牙有“富裕农民－贵族儿子－穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭” 的说法，德国有三个词“创造，继承，毁灭”，也用来代表三代人的命运。许多风光无限的家族企业，在换代之后黯然失色甚至分崩离析，无不令人扼腕叹息。因此，如何解决家族企业权力交接中的矛盾，顺利完成企业的继任，一直是国内外企业界和学术界研究的重要课题。

　　中国民营企业在走过了20多年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业正进入一个新老交替的阶段，如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。这包含三个基本问题：第一，从哪里来选接班人？第二，用什么方法来选出合适的接班人？第三，要选什么样的接班人？

　　问题一 接班人从哪里来？

　　一般来说，企业继承人的产生途径主要有三种: 内部培养、外部搜寻、子承父业。

　　1.内部培养,即培养企业内部的有能力、值得信赖的人士接班

　　吉姆•柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。内部培养有很多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识的锻炼和仔细的考察，避免信息的不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。比如，2004年4月麦当劳CEO詹姆斯•坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理•贝尔接任。贝尔上任后不久又被发现患有癌症。然而，这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击，良好的内部培养机制使这家快餐连锁巨头在面对领导人危机时表现出了惊人的平稳。

　　2.外部搜寻,即从企业外部寻找职业经理人,即“空降兵”

　　内部培养尽管具有很多优点，但并非尽善尽美。首先，与外部广阔的人才市场相比，公司内部的人才实在是沧海一粟；其次，在同一个企业待久了，可能对公司的一些弊端习以为常，视而不见，长此以往，也会造成管理机制的僵化。DDI的总裁威廉•布莱曼曾表示，很多公司的高级职位不是从内部提拔领导者而从外部招聘的原因是他们认为自己公司里没有具备他们需要的技巧和经验的人。公司里可能有许多工作努力、主动的员工，但他们缺乏在管理职位上运作的全面经验，他们不具备战略规划的能力及全球化的敏锐，因为他们在公司的工作范围十分局限。

　　起用“空降兵”可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏，或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，平衡企业内部竞争的紧张关系，促进企业的团队精神，并为组织带来新鲜空气等功效。

　　3.子承父业，即培养自己的后代来接班

　　世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就目前情况来说，子承父业更是国内家族企业代际传承的必由之路。只不过，国外现代企业制度发展的比较成熟，所有权和经营权分离，企业的继承人不一定插手企业的经营业务。而在中国，由于法律、职业经理人市场、现代企业制度等各方面都不成熟，子承父业后既继承了所有权也继承了经营权。附表中列举了国内一些知名家族企业的接班情况。

　　但是，并不是所有的民营企业主的子女都乐于接班。子承父业，历来是浙江民企财富继承的首选。但是目前，浙江中小民营企业和个体工商户中有不少老板的子女竟不乐意接班！甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度。并且，这种现象正在民企第二代中不断蔓延，尤其在浙江民营经济发达的温州、台州、义乌等地，这种现象已经呈普遍趋势。如何破解这一难题已经成为一个全新的课题。

　　以上这几种传承途径孰优孰劣很难绝对评判，应当说各种传承方式都有自己的利弊。而且各个企业选择继承人的途径也并不是固定不变的，西方企业在处理这个问题时就很灵活。如不少企业已经有完善的接班人计划，如施乐、IBM和HP等，但是如果经过多年考察培养出来的接班人只是平庸之辈，无法带领公司应对新出现的挑战，那它们也不得不耗费巨大的人力、物力到外部寻找。例如，虽然IBM有着著名的“长板凳计划”来培养接班人，但在1993年，在亏损高达160亿美元，且面临着被拆分危险时，IBM就曾向全球公选CEO。最终他们在100多位侯选者中看上了郭士纳，临危受命的郭士纳也没有辜负IBM，在他2002年底宣布退休的时候，IBM的股价上涨了10倍。

　　企业选用接班人的途径，一般可能有四种取向：一是当董事会希望企业发展战略与经营者利益更紧密时，多采用内部选拔方式；二是核心人物拥有企业相当多的股份时也采用内部选拔的方式；三是当企业需要寻找外部强有力的支持时，可选择外部聘任；四是当企业业绩很差需要外来的力量进行重大改革时，大多采取外聘的方式。北大纵横的咨询顾问马瑞民认为，对于传统稳健型的企业，内部接班人的方式更好。这类企业一般集中在传统行业，企业战略比较明确，建立了一套人才储备、培养机制，发展方向和模式不会有太多变化。而当企业经营活动发生巨大变化时，比如说企业要改制、出现行业性整合、出现重大危机时，从外部引进接班人也许是个更明智的选择。

　　问题二 如何选定接班人？

　　“慢火煲汤”模式

　　经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克•韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的三位，这三位候选人通过竞争，最终杰夫•伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。

　　综观整个过程，历时7年，可谓风云变幻，跌宕起伏。选对一个接班人容易，但连着选对七个接班人绝对不是一件容易的事，也绝对不是一连串的偶然事件。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。

　　“分槽喂马”模式

　　俗话说：“一山难容二虎”，当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终的选择方式里面蕴涵着丰富的智慧。GE挑选接班人时，韦尔奇曾说“我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌”，最终结果出来后，GE也相继“丢掉”另两位候选人，因为他们觉得没有被选择的这两位应该去其他公司做CEO，于是吉姆•麦克纳尼去了3M公司当CEO，鲍勃•纳代利到家居仓储（Home Depot）当CEO。

　　与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和香港的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

　　李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。

　　“赛马而不相马”模式

　　这种模式的意思是让各个选手在相同的游戏规则下跑出高下，目的在于培养一批而不是单个接班人。这种模式的实践者就是国内著名的两大创新型公司海尔和华为。在谈到接班人问题时，张瑞敏曾表示，“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好”、“在接班人身上,押宝绝对危险”、“我们始终采取赛马不相马的思路，谁能做得更好那就是谁”。

　　华为的“全员接班制”、“群体接班”思想与海尔的“赛马而不相马”异曲同工。《华为基本法》中规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这里的接班人是广义的——不是高层领导下台时才产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每个流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这就是“全员接班制”。任正非考虑的是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度，这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。1997年底，任正非说：“希望华为能够出现100个郑宝用，100个李一男。”其背后的含义，是希望华为通过群体成长的方式，摆脱对个别人的依赖，这其中当然包括他本人。

　　“败家子基金”模式

　　李嘉诚与柳传志这些人无疑是幸福的，因为他们有多个优秀的接班人可供选择。谁都希望“生子当如孙仲谋”，谁都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业的领导人缺乏优秀继承人选的时候，如何选择一名堪此重任的接班人呢？这种情况下，浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子”基金这种模式。

　　在2004浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉，透露了他关于继承人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”据说，正泰集团高级管理人员的子女们按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。

　　在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些财产，需要有职业经理人和监督机构进行经营，比如，非常著名的福特基金。这样，决策者和公司的经营者都有明确的目的，不会因为继承者的能力不够而对企业的经营发展带来危害。

　　问题三 接班人的标准是什么？

　　对于不同的企业来说，选择继任者的标准自然不同。但是不管哪个企业家在选择继任者的时候，常常面临着“亲”和“贤”的选择问题。对于继任者来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。

　　企业家眼中的继任者的标准又是什么呢？这仍然是一个“仁者见仁，智者见智”的问题。在判断继任者的领导力模式上，原长虹总裁倪润峰的第一要求是“能吃苦”；红豆集团董事局主席周耀庭曾说：红豆全体股东的接班人标准就是我的标准；万向集团董事局主席鲁冠球曾向全公司制定了一套关于接班人标准，大致内容是：有德有才，大胆起用、大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以小用，通过教育培训，视其发展而定；无德无才，可以不用；无德有才，绝对不可用，让其伪装混入，后患无穷。任正非在1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。”以上众多知名企业家从各个不同的层面表达了对继任者的要求和标准。一项对22位企业家的相关调查，给我们提供了大致的参考（见图1、图2）。

　　在图1中，还有49%的人同时选择强烈的创新意识和政治素养，32%的人同时选择国际化经营能力和政治素养。这说明老的企业家在选择接班人的时候非常注重能力和素养两个方面。而在能力方面又非常看重企业继承人的创新意识，结合图2中46％的人担心接任者不具备足够的变革能力，我们可以看出，在残酷的市场竞争面前，老的企业家对接任者的“适应”能力非常注重，它要求接任者能适应国内外市场环境的风云变幻，能随时应付企业可能面临的各种风险和危机。此外，企业家对原有企业文化的延续也很重视，这也是为什么不能完全否定任人唯亲的原因，因为亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。另外，随着市场一体化的加剧，中国加入WTO，跨国公司的不断涌入和国内企业“走出去”势头的高涨，企业家们对继任者国际化经营能力的要求也提升到了一定的高度。

　　总之，不管企业对继任者制定什么标准，都不能对忽略“德”和“能”这两个重要要素中的任何一个，两者缺一不可。

　　主要参考文献

　　[1]Idalene F.Kesner, Terrence C. Sebora, "Executive Succession: Past, Present &Future", Journal of Management, 1994, Vo1.20, No.2, 327-372.

　　[2]Cannella, Albert A.; Lubatkin, Michael, "Succession as a sociopolitical process: internal impediments to outsider selection", Academy of Management Journal, Vo1.36, 763-793.

　　作者单位 东华大学

　　国有创业型企业的传承

　　一个中国式商业难题

　　文/杨 敏 任学锋

　　企业传承中权利的让渡，既有新企业家适应和被认可的过程，也有新老企业家相互间的冲突和妥协问题，涉及到接班人的选择、企业核心精神、管理精髓、经营理念、企业文化等的继承和调整。很多企业的内部动荡和衰退，几乎都与这些问题紧密相关。国有创业型企业传承失败的案例比比皆是，典型的就是59岁现象，健力宝的李经纬从出局到涉嫌贪污、伊利的郑俊怀变相MBO被拘捕、长虹的倪润峰和三九的赵新先因陷入经营困境而淡然出局……一批杰出的创业型企业家在缔造辉煌之后，到了退出阶段，结果却黯然退场，有的甚至身败名裂，企业也一蹶不振。

　　国有创业型企业的顺利传承，面对着比其他类型企业更加复杂深刻的障碍，最主要的是对企业家的价值认定问题

　　国有创业型企业家由于自身的特点，以及与国有企业、政府的复杂关系，还有企业成长过程中，企业家角色的不可抗拒演变，决定了他们的传承面临各种障碍。主要体现在：

　　1．创业型企业家自身的障碍

　　创业型企业家成长于市场经济初期，经济体制尚不完善，形成企业家个人声望重于企业名气，企业内部人治重于法治。由于很长时间的政企不分，“官本位”思想作祟，企业家对企业的控制和支配欲望强烈。还有，在企业成长的各个不同阶段，像企业创业阶段、第二次创业阶段、稳步发展阶段等对企业家素质能力的要求是不同的，如果企业家不能更新知识提高能力，适应企业规模扩大、市场条件快速变化，容易导致任人为亲，急功近利，形成企业家传承的障碍。

　　2．企业制度尤其是产权制度

　　各级政府仅仅是国有资产的“代理人”，作为代理人的政府和国企高层经营者之间并非是平等的市场主体关系，由于国企股权结构中国有股份占据了主导地位，主要经营者都由政府主管机构以行政命令方式委派，其真正身份还是政府官员，企业管理者身份依附于官员身份才获得合法性。因此，由于国有创业型企业家的人力资本价值定位模糊，经过多年奋斗，国有资产膨胀了几十倍，甚至几百倍，创业型企业家的个人收益却不高，自身的价值没有得到合理体现，难免心理不平衡。

　　3．市场认同困难

　　我国改革开放以来崛起的创业型企业家群体，他们所碰到的机遇是不可复制的，市场经济体制刚刚提出并不断建设中，企业家的经营行为带有很大的暗箱操作特点。一些企业的成功，很大程度上依赖于企业家苦心营造的社会关系网、权力资源网。在这一背景下，对于继承的新人来说很难成功地走出创业型企业家的阴影。另一方面，当企业的名声在相当大程度上要靠企业家个人的名声来支撑的情况下，传给新的领导人时，往往会导致过去那些为企业带来经营优势的资源很快丧失，可能在短期内使企业无形资产贬值，企业的传承要承担很大的风险。

　　4．缺乏接班人制度

　　没有合适的接班人，企业就很难成功传承。国有企业家的选拔任用制度主要是政府主导，市场选择所占的份量很小，由于存在廉价投票权的问题，往往难以成功选拔合适的接班人。这样容易形成两方面结果：一方面，继任者不适应企业的环境，或素质达不到企业的发展要求，阻碍企业持续健康的发展；另一方面，继任者无法发挥自身能力，不利于新兴企业家队伍的建设。同时，政府和企业对企业家历史贡献的承认程度，也直接影响了继任者的态度。中国人民大学经济学院院长杨瑞龙认为，“我们呼唤千里马，实际上是呼唤伯乐；而呼唤伯乐，实际上是呼唤产权制度改革”。

　　通过上面的分析可以看出，对国有创业型企业家的价值认定问题是影响传承的最关键因素。但目前国内外对国有创业型企业家的价值认定，还没有一个比较成熟的模式或者框架来进行操作，需要加强这方面的研究。我们在这方面的研究成果是，国有创业型企业家的价值认定过程主要应考虑四个方面的问题：一是社会认定。企业家的经营管理才能对企业的生存和发展至关重要，企业家远见卓识和创新意识等都凝聚在企业的无形资产之中，但他们所创造的价值很难准确计量。企业家人力资本具有稀缺性、异质性和边际报酬递增性。人力资本的特征要求其激励报酬中能够分享剩余索取权。二是自我认定。国有创业型企业家的自我价值取向主要体现在自我价值实现最大化，而企业的发展和成功是企业家最看重的价值体现，当然还有对社会地位、声誉和荣誉、企业控制权、企业剩余索取权的期望。三是政府的认定。政府主要从两个方面评价创业型企业家的价值：（1）在企业发展进程中的历史贡献。探讨创业型企业家的历史贡献是非常复杂的，需要考虑他们所在企业或企业集团的演变，需要考虑他们的任职期限、任职变迁状况以及贡献程度等。（2）综合评价企业家。运用综合评价指标体系进行评价，包括利润指标、市场占有率、国有资产保值增值指标，企业品牌价值、个人品牌价值等指标。四是政府与企业家之间进行的动态博弈。政府行使资产所有者职能，以国有资产增值最大化为目标，希望为企业家报酬付出的成本最小化；而作为创业型企业家，则希望实现个人价值最大化。两者之间是动态博弈的关系，均衡的结果是政府和企业家在价值索取方面妥协和一致。以上四方面相互影响，需要综合考虑和科学分析，全面权衡选择最优的传承模式，既维护政府的权益、保持企业的持续稳定发展，又能公平体现企业家价值。

　　因此，对创业型企业家价值的认定问题，应从企业家制度建立的历史性和长期性出发，采取合理的创业型企业家价值测量办法，出台相应的经济补偿机制，解决历史欠账。一些可行的创业型企业家补偿收益机制包括：（1）一次性奖励；（2）直接赠与一定可继承的股份；（3）直接赠与一定只能分红、不可继承的股份；（4）低价购买一定可继承的股份；（5）设立一定额度的补充福利、养老、医疗保险，解决已退休或未退休创业型企业家的晚年生活保障问题。

　　国有创业型企业的传承问题相当复杂，要实现成功传承，必须注意几个关键因素

　　1. 企业所处的生命周期因素

　　企业生命周期理论，把企业的生命周期分为3个阶段9个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期；再生和成熟阶段，包括青春期、盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期。这一理论很好地描述了企业从产生到消亡的过程，对于指导创业型企业家成功传承有很好的借鉴作用。

　　从理论上说，传承可以从企业学步期到官僚期的任何时候开始，但是最佳的时期是学步期和青春期。因为这时的企业已经达到一定的规模，有稳固的市场和利润，企业发展较快，各项制度逐步完善。同时，企业家处于上升期和成熟期，利益群体和路径依赖正在或刚刚形成，排斥性还不强。政府与企业的关系良好，控制关系稳定。继任者此时进入企业核心层，有利于协调与创业型企业家的关系，避免权力斗争，伴随企业快速发展同步成长，在企业制度化变革中巩固权力和树立威信。在盛年期后，企业发展趋于稳定和停滞，创业型企业家的“小圈子”完全形成，路径依赖根深蒂固，排斥性强，威信也开始下降。此时，继任者进入企业核心层困难重重。在企业移交权力的时机方面，最好是选择稳定的时期，即成熟阶段的稳定期。在此之前由于企业发展较快，继任者匆忙掌权容易影响业务拓展，在此之后移交权力因为企业进入权力斗争复杂时期，失败的可能性会加大。

　　2. 企业家所处的任职生命周期因素

　　上世纪80年代，美国管理学学者艾特森（Eitzen）和耶特曼(Yetman)研究发现，企业家的领导经验在前期与企业业绩成正比，而当超过一定期限时经验成为一种消极因素和包袱，经验越长，企业业绩越低。美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）进一步提出了企业家生命周期的5阶段模型：受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍五个阶段，并描述了各个阶段企业家的特征和变化，指出了其自身领导经验和能力的局限性。这些理论和研究，充分表明在企业家任职生命周期的不同阶段，传承所面临的情况和问题是各不相同的，需要区别对待（见表1）。

　　与此同时，还要特别考虑创业型企业家个人倾向因素的影响。东方高圣投资顾问公司调查显示，对创业型企业家而言，控制权利益诉求重于控股权利益诉求。因此，企业家一般不愿意放弃企业控制权，不会主动有意识地培养继任者，或者往往借助选择继任者的机会建立自己继续获取企业利益的延伸。倾向选择自己信赖的人作继任者，这样的继任者对企业家有利，不一定对企业和对社会负责。

　　3. 政府的控制力和动机因素

　　国有创业型企业的特点决定了他们的传承始终离不开政府的影响。林毅夫(2002)指出，部分国有企业缺乏在市场经济条件下的“自生能力”，这决定了如果离开政府扶持，即使国企经营者具备经营能力并且非常努力，也很难确保企业盈利并生存下去。受到企业经营绩效的限制，在缺乏自生能力的国企中培养管理权威是一个非常困难的过程。国有企业的权威体系可以概述为以行政权威为主导，弱化的管理权威为辅的权威体系。中国20年以上的著名企业，几乎都是同一个模式：（地方）政府大股东+创业型企业家=全国著名企业。正是政府特别是地方政府的强力支持和创业型企业家的经营才能，使一大批毫不起眼的小作坊、小工厂的产值规模在20年的时间里实现了成百上千甚至上万倍的增长，成为国内同行业的领导企业。在此过程中，作为大股东的政府获得了利税、就业率和政绩等，而企业家获得的是巨大的声望和对企业的控制权。

　　一般情况下，政府大股东的控制力与企业生命周期及企业家任职生命周期呈反向关系。企业处于快速发展的成熟阶段、企业家呈现上升和成熟时期，政府的控制力相对减弱；反之，企业处于老化下降阶段、企业家进入衰退期，则政府控制力趋于强势。由以上分析可以看出，在企业发展的不同阶段，政府大股东对传承的影响也是不相同的。那些临近退休期的创业型企业家，传承失败的原因之一，就是漠视政府大股东的利益要求，轻视了政府控制力的影响。

　　4. 继任者的素质因素

　　对继任者来说，传承不仅是经营权和控制权的传承，也是企业文化及管理模式的传承。文化及管理模式的传承，是更深层次的传承，对于企业的持续发展和稳定起着重要作用，只有把这些都完成后才能说是真正成功进行了传承。所以，继任者不仅要有较强的专业知识和实践技能，而且要对创业型企业家的核心价值体系和企业核心文化有深刻的认知和理解，有对企业发展战略做出改革调整进行驾驭的能力，继承和带领企业更快发展。

　　要实现成功传承，更好地把握好传承的时机，还要考虑传承的阶段性

　　按照继任者进入企业核心决策层到最终掌握企业决策权的过程，可以把传承分为四个阶段：选择准备阶段、进入核心阶段、强化培养阶段、上任移交阶段。

　　准备阶段——制定候选继任者计划，预选若干人选，提出考察确定候选继任者的程序和方法，为候选人员提供专业学习和实际锻炼的机会与岗位，有计划地组织企业内外有经验的高层人员对他们进行培养，尽可能广泛地接触各项业务。

　　此阶段的重点，是避免先入为主，力求让每一名候选人员都有展示的机会，以保证在尽可能大的范围内挑选出最合适的人选。

　　进入核心阶段——从候选人员中初步挑选出继任者人选，同时合理安排好落选者，安排继任者进入企业核心层或担任重要岗位的职务，在企业较快发展中与创业型企业协调同步成长，或贯彻执行企业家的思路决定。

　　此阶段的重点，是尽量使继任者平稳进入核心层，并尽快渡过适应期，在依靠一定业绩崭露头角的同时，积累提高高层领导经验。

　　强化培养阶段——创业型企业家放手使用继任者，压更多更重的担子以强化实践锻炼，创造条件塑造良好的继承氛围，在企业文化和对外形象上，逐步由宣传树立创业型企业家向继任者逐渐让渡，允许或有意让继任者着手建设未来领导团队，协调上下左右关系，增强继任者与现有领导团队的融洽关系。

　　此阶段的重点，是保证继任者与企业家及现有领导团队尽可能不发生正面冲突，并充分调动发挥企业家的传帮带作用。

　　移交掌权阶段——创业型企业家将经营控制权完全交给继任者，自己退到幕后或直接退出企业，由继任者自己独立进行经营管理决策活动，同时发挥企业家特殊的身份和独特作用，在企业内外协调扶持继任者及其新老团队和社会各方之间的关系，化解矛盾，减少冲突，确保权力平稳过渡和企业稳定。

　　此阶段的重点，是确保权力让渡到位，避免企业家恋栈和不必要的干预，并注意新老交替过程的平稳顺利。

　　有两点值得特别提出的是：（1）移交掌权阶段是传承过程中最危险的阶段，因为企业家与继任者、新团队与老团队、企业与社会各方面关系的处理不善，甚至是正面冲突，随时可能导致对继任者培养的前功尽弃，这是为什么选择在企业稳定期内进行权利移交的主要原因。（2）在企业度过官僚期、进入新的盛年期的情况下，传承工作仍然可以按上述的实施阶段重复进行。

　　主要参考文献

　　[1] 杨瑞龙. 试析我国企业家形成机制的缺陷及其改进思路.学术月刊，2002，(6)

　　[2] 迟福林. 中国创业型企业家的价值定位. 经济社会体制比较，2004，（1）

　　[3] Ram Charan. Ending the CEO Succession Crisis. Harvard Business Review, 2005(2)

　　作者单位 南开大学商学院

　　编辑 郭学军