中国企业经历了长期的激励困境。“代理成本”问题、内部人控制等，重要原因是没有建立有效的监督和激励机制，没有形成有效的所有者文化，从而形成了中国特有的“最便宜的企业家和最昂贵的企业制度”现象。

　　股权分置以后，股权激励成为可能。显然，持有公司股票能直接激励员工作出提高企业价值的决定，激励管理者和员工像所有者那样行为和思考。因此，股权激励有利于股东的利益和管理层利益的统一。但是，我们对上市公司推出股权激励寄予厚望的同时，也要冷静地思考，因为即使是西方企业也发现随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，股票期权的效果，特别对于普通员工，已经大为失色。

　　股票期权缘何失色

　　首先，股权激励会形成搭便车（FreeRider），尤其是在拥有多个项目和业务部门的大企业里。在这些大企业里，绝大多数员工，甚至是中层管理者，对企业的整体业绩水平和股价表现的影响都非常小，他们也就缺乏改善企业业绩的动力。例如，尽管微软公司已用非常积极的态度推行股票期权制度，它的创始管理团队也有大半杰出人才流失，原因在于那些管理者不愿为众多搭便车所累。管理精英想要的是，个人报酬与公司业绩之间建立更直接的联系，而不是自身努力被其他员工和部门的行为所稀释，他们想驾着自己的马车上路。

　　其次，企业的股价不可能永远取得超出市场整体指数的良好表现。在某个时点投资者对企业的未来增长前景有完全预期，此时即使企业利润持续增长，其股价也会处于整理阶段，一旦这种情况发生，企业就很难用期权来激励员工。

　　此外，受股权激励的管理者和员工经常被要求完成多重指标，使得他们对推动股价上涨的关键财务和业绩因素不甚了解。

　　显然，股票期权应该成为整个薪资机制的一部分，特别是对高层管理者，因为他们比中层管理者和普通员工对整个财务状况有更直接的责任。然而，营造一个持久的覆盖公司全员的所有者文化并不能完全依靠股票期权激励。如果能结合股权激励方案，再设计出相应的现金奖励方案，采用科学的考核依据，使该方案便于顾及中层管理层和一般员工，并激励他们像股东一样地思考和行动，便可以弥补上述股权激励方案的不足，有利于更加完善地建立持久的所有者文化。关键在于引进科学的考量指标，并以此设计现金激励方案。

　　可援用EVA价值管理体系

　　那么，如何引进科学的考量指标，建立有效的现金奖励计划，从而创造所有者文化呢？

　　便于覆盖不同复杂业务部门和更多员工的考核和激励方案，非常流行的是美国思腾思特咨询公司基于EVA（经济利润）的价值管理体系（VBM,ValueBasedManagement）。至今，已有许多著名的公司应用了基于EVA（经济利润）的价值管理体系，包括可口可乐、西门子、索尼等。

　　在基于EVA的价值管理体系中，可以通过EVA内部会计体系，清楚地计算出不同部门甚至每个人做的工作最终为股东创造了多少价值。这样，不同业务部门不会因为不同的部门利益而相互指责或推诿，而个人报酬与公司业绩之间可以建立更为直接的联系，从而解决股权激励所面临的搭便车问题。比如，在以EVA为基础进行价值管理体的美国硅谷银行中，每一位客户经理在推广任何一种银行产品的时候，都可以计算出使用了多少股东的资本，会承担多大的风险，能获得多少风险调整后的股东回报。这样，客户经理就不会有拼命放贷款的冲动，而是把精力放在消耗股东资本小的其他业务上，比如中间业务上。

　　关于EVA价值管理体系的效果，奥克兰大学教授罗伯特·克莱曼将70家EVA企业的股市表现和一组规模相似的同行业企业进行了比较。他发现，EVA企业在正式启用EVA管理体系的首年度平均财富创造比同行高出12%，而第二年为12.2%。思腾思特咨询公司对应用EVA超过5年的66家客户进行了类似的调查。其中，33家应用思腾思特公司的EVA的企业比同业竞争者的股票市场表现高出84%。而剩下的公司使用修正后的EVA激励计划，也创造了33%的超额回报。正因为如此，包括可口可乐、西门子、索尼等许多著名公司都应用了思腾思特公司的EVA价值管理体系，营造了良好的所有者文化。

　　或许，在全流通时代的中国，我们在把注意力集中在股权激励的同时，也可以考虑基于EVA的价值管理体系。这样，投资者和一些上市公司在做股权激励之前关于股价和授予条件的种种博弈，可能会变得更加和谐。这样，由下而上的所有者文化便会更加自然地建立。

　　（作者为交银施罗德基金经理）