工行上市前夕，工行北京市分行机构扁平化改革做出最后冲刺，基层行直营式管理模式平稳着陆。据该行有关负责人介绍，这种集约化经营模式大大缩短了管理半径，提高了规模效益，对于提高机构运行效能和风险掌控能力，具有十分重要的意义。

　　2006年是工行北京市分行的改革年。该行扁平化改革旨在“提升营销层级，缩短信息通道，提高工作效率，加快市场反应速度”，以此为指导，工行北京市分行要求其37家经营管理支行对所辖营业网点打破原有“金字塔”型多层级管理结构，采用直通式管理模式，即由各支行内设部门依据部门职责分工面向全部网点直接行使业务指导、人员培训、营销组织、技术支持、行政管理等职能。为了实现管理模式的平稳过渡，在实施直通式管理模式前，分行对各支行在业务流程再造、内设部室职能划分、网点绩效考核等方面提出了具体的要求。

　　在依法合规的前提下，北京工行所辖各支行认真梳理业务流程，对内设部室的职能进行科学、严格、准确、完整的界定，压缩冗余环节，减少经办部门，保证营业网点遇到的每一个问题都可以在支行相关部室得到答复，避免多头管理或无人管理的局面。为充分调动营业网点负责人及一线员工的积极性，正确引导网点的工作方向，各支行对所辖网点进行科学合理的等级分类，通过网点团队和网点员工两个考核体系进行绩效考评。其中，网点绩效考评结果可应用于网点经营绩效等级评定，根据网点经营绩效等级调整网点员工的绩效工资系数，根据网点绩效等级变化调整管理者岗位并进行奖励，也作为管理者任免的依据。在员工考核方面，各支行根据岗位职责、工作内容的不同，将网点员工分类进行考核，考核内容各有侧重，对网点负责人的考核主要与网点整体业绩挂钩。

　　北京工行机构改革相关负责人称，扁平化是目前国际银行普遍采用的一种组织管理模式，许多国际知名银行纷纷进行机构重组、兼并收购，实现组织的扁平化、灵活化。“我行在进行改革后，分行对支行的网点设置进行统筹兼顾，合理进行网点选址，迁、撤、并同时进行，网点的架构更具科学性。改革后全行实行分级授权，责任明确，基本杜绝了基层行违规违章操作等问题，基层行的各项工作受到了横向、纵向的有力制约和监督，人员操作风险大为降低，并有效避免了由于二级分行管理层素质差异造成的对员工的工作要求宽严不一，员工业务理论水平和操作技能参差不齐的现象。”这位负责人说。

　　｀这位负责人同时表示，扁平化改革是一个触及资源配置、人员调整、业务对接、管理分工、内控完善和员工培训等多个环节的组织改革过程，不可能一蹴而就，我们将在不断完善组织架构、优化资源配置、再造业务流程等方面加足马力。