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文/新快报记者 刘燕红 姚莉萍 图/新快报记者 龚吉林
傅勇国从没有离开过广州市浪奇实业股份有限公司。他这20多年的职业生涯与浪奇近20多年的发展有着难分难解的渊源。13年前，他被派往北京，负责企业股份制改造，浪奇成为全国第一批规范化上市公司；13年后，浪奇又是在他的主持下进行股权分置改革，实现股票的全流通。二十五年来，傅勇国见证了浪奇的变迁和改革，并参与了浪奇发展中的每一次改革。有人说“缘分有很多种，但像傅勇国这样一个人和一个企业之间的缘分并不多见”。
2006年10月16日，浪奇与马来西亚金希望海外资产公司及科宁油脂化学(香港)在广州正式签订合同，共同组建MES生产企业。至此，浪奇进军上游产业的惊人之举正式浮出水面。今后，傅勇国又将浪奇带到何处？MES项目究竟可以为浪奇带来什么样的未来？
大家档案
傅勇国
广州市浪奇实业股份有限公司副董事长、总经理出生时间：1963年祖籍：河南学历：大专
“冒险”史
1981年进入广州油脂化工厂（浪奇的前身）当过炼油工人、武装干事。1984年开始，担任团委书记8年；1993年参与浪奇股份制改造，发行股票；曾任广州市浪奇实业股份有限公司市场部副经理，广州市保税区浪奇投资公司副经理，广州轻工钟表笔有限公司副总经理，广州市浪奇实业股份有限公司采购部经理、副总经理兼销售部经理。现任广州市浪奇实业股份有限公司副董事长、总经理。江湖历练
从工人到采购部经理
1981年，18岁的傅勇国高中毕业后进入了广州油脂化工厂在香皂车间当一名皂化工人。广州油脂化工厂也就是广州浪奇的前身。在当皂化工人期间，傅勇国参加了广州市民兵军事比赛，那年他所代表的轻工局获得了团体第一名，傅勇国则获得了个人第十三名。这次比赛算是傅勇国人生轨道的一个小转变。比赛回来后，他不再是皂化工人了，而是成为了专业武装干事。
当了一年武装干事后，口才出众、头脑灵活、敢想敢干的他被选为团委书记。“我是个不喜欢按传统模式干活的人。”傅勇国这样评价自己。做了八年的团委书记，傅勇国说，这是他人生中重要的八年，为他今后的发展做了良好的铺垫。
随着上个世纪80年代国企改革逐渐升温，傅勇国也开始频繁调动岗位。1993年，是浪奇重要的一年，这一年，作为国有企业的浪奇开始探索转制，进行了股份制改造，成为中国第一批规范化上市的国有企业。就在这一年，傅勇国奔赴北京，将公司由国有企业改组为股份制企业，成为广州市首批上市公司。这个转折点无论对企业还是对傅勇国个人，都标志着一段新历程的开始。
提起往事，傅勇国说，你们难以想象！当时股票要从定向募集改为公开募集，作为中国第一批、第一家改革的国企，我们没有任何现成可借鉴的模式，也没有任何经验，只能在摸索中前进。经历是宝贵的财富。股票的成功发行，也为傅勇国赢得了自信心。随后傅勇国先后在浪奇的投资公司、采购部担任负责人。
从外行人到专家
1997年，傅勇国被选派到广州市委党校脱产学习两年。毕业后傅勇国还是选择回到浪奇，担任浪奇副总经理，负责自己并不熟悉的营销工作。“你知道我被宣布成为副总经理时是什么时间吗？我当时偶然看了一下手表，发现时间特别有趣，恰好是1999年9月9日9时9分。”傅勇国说到这，爽朗地笑了。
负责营销是傅勇国职业生涯中的第三件大事。五年的营销生涯，他从什么都不懂的门外汉到能准确把握企业在市场环境下的转动，可以说是积累了丰富的本土日化营销经验。他说：“中国本土日化企业最严重的问题就是总喜欢一知半解去干活，同时还认为自己懂得，是专家。”
2003年，分管营销的傅勇国也还分管浪奇研究所。这也是一个奇特的现象，不会搞科研的他，却管起了科研。傅勇国说，负责研发后，他开始关注原材料成本。渠道的利润在激烈的市场环境下已经日趋摊薄，日化企业要利润除了在渠道和通路上要利润之外，唯一的出路就是原材料的成本降低。作为石油产业链中的一环，日化行业的原材料主要依赖石油，近年来受石油价格不断上涨的影响，“洗涤行业的盈利能力已经到了冰点之下。”中国的消费者对价格敏感度非常高，日化企业谁也不想失去市场份额，所以企业都通过各种途径降低成本，以维持终端价格的不变。
“这种情况下，我们只有在技术层面上进行创新来化解压力。也就是在不影响产品品质的情况下优化我们的产品配方，减少对石油的依赖。我相信在技术创新这一块，浪奇的能力还是比较强的。”
“MES就像是我的儿子！”
MES全称为脂肪酸甲酯磺酸钠，是洗涤用品行业“十一五”规划中确定要攻克的难题。作为一种从天然植物油脂合成而来、温和无毒、洗涤性能优异的新型环保表面活性剂，与传统表面活性剂相比，MES具有无可比拟的价格和环保优势。MES的原料油脂来源于可再生资源———棕榈油，因此具有环保的特点，其发展将改变目前洗涤剂生产单一依靠石油原料的格局，引发行业发展的一场革命。
“每个人都会创造奇迹，我也不断在创造奇迹。”傅勇国如是说。对于MES，很多高级工程师都不放心，但傅勇国做成了，他决定与马来西亚公司合作，并实现产业化。10月16日，浪奇与马来西亚金希望海外资产公司及科宁油脂化学(香港)在广州正式签订合同，共同组建MES生产企业，明年1月，第一批产品也将面市。
此前，日本和美国都有企业在做MES，并自称已经产业化，但始终未公开产品，令人怀疑其真实性。而浪奇却已经解决了MES产业化的技术难题。这使得傅勇国非常骄傲。他说，全球梦想和在做的事情，在他手上完成了。“MES就像是我的儿子！这个项目从开始到签订合同，我一直都在努力。我们的技术应该可以解决洗涤行业面临原油暴涨的问题，生产出新的洗涤原材料，开发上游产业链，对上游进行拓展。”傅勇国如是说。
经验之谈
管理：掌握前瞻，把握现实
中国转型时期，企业有很多机会，但是企业管理也要符合转型时期的特征，把握“变”，形成企业的核心竞争力是本土企业的关键。要懂国际500强企业的管理，但是照搬，只能是失败。我认为，管理关键就是要———掌握前瞻，把握现实。
没有前瞻，企业的发展就会偏离轨道；把握现实也即是有多大力做多大事。企业的发展要针对自身已经到达的阶段，看自己有多少的财力、才力（人力资源）、物力来决定做多大的事，否则企业再有锐气、力气、志气，最后的结果只会是使得自己生气。做企业不是说你有抱负有锐气就可以干事的。
在公司里，如果办公室与办公室相隔很近，上下级或者是部门之间的沟通不如直接见面沟通，面对面解决问题和沟通问题比用电话和网络更有效。
营销：盈利并提升销售数量
做快速消费品为主的市场营销，我觉得要结合企业的财务预算来做。不能看到大卖场人流多，就想着一定要产品进驻，不管成本是多少。现在零售渠道成本非常贵，进场费、上架费、空调电费、店庆费、促销费等等各种费用太多。如果企业财务允许下，你可以选择去做大卖场，但是财务不允许的话，就要算算各种成本是否值得进驻。
营销要数量PK质量，营销和销售的区别是，前者最终体现是量的改变下企业发生质的改变，有盈利的状况下提升销售数量。但是销售则是只管产品卖出去多少，其他的成本并不在销售人员考虑范围内。因此，常常很多企业的产品销售量大，但企业却是亏损的。所以做事情只看到表面，你是永远都斗不过你的对手。
品牌得让人产生明确联想
你问我什么是成功的品牌营销，我觉得成功的品牌管理———看到品牌就能使人产生联想。品牌也就是联想，比如你看到“浪奇”你就会想到它是日化企业，而不是食品企业；看到高富力，你想到的就是洗洁精而不是可乐，一百年后，你听到“高富力”还是想到洗洁精而不是可乐。
清晰的品牌诉求，才能保持品牌的持续性。本土企业的品牌营销管理的关键：一是把握好产品营销的渠道；二须按照正确的方法去管理品牌，持续郦体现品牌的核心价值。
理财观：不做投机行为
我从不理财，都把财交给太太去理，我不买股票也不炒楼。我觉得理财是不涉及投机性的行为，我一直都不搞投机性投资。
未来看好行业：金融业
未来我比较看好金融业。因为中国要实现市场运作，所有基础建设都离不开金融业的支撑。目前中国的金融企业的国际化差距还很大，因此会有很多机会。所以我觉得未来金融业的发展是很有前景的。
记者印象
几次采访傅勇国，都让我感慨———他是日化企业的品牌管理和营销方面的专家。如果他退休了，绝对可以自己开张一家品牌咨询管理的企业，广东这么多日化企业，他应该不愁没有生意。
听他讲浪奇的MES项目，更加发现，傅勇国其实是个很实在的企业实战家。目前，众多的本土日化企业在过分夸大品牌营销给企业发展的力量，疯狂斥巨资购买电视栏目播出冠名权，一味追求品牌曝光率时，傅勇国却带领浪奇选择切入上游产业链，大打技术牌。
他说得很在理，管理企业要解决的是现实问题。宝洁可以不搞产品技术研发，它可以花钱买技术，但是本土企业行吗？扎堆拼品牌图的是热闹，但投资搞技术，收益却是实在的。 | |
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