一年前的10月27日，中国建设银行在香港挂牌上市，成为四家国有商业银行中首家上市的银行。

　　那一天，建行听到了喧天的锣鼓，听到了热忱的赞美，也听到了一位西方国家的证券交易委员会主席的担忧。他说：“投资者要问的问题是‘一年之后的建行会怎样？’”

　　一年之后的建行，可以用这样一串数字来勾勒：资本充足率13．15％，高于上市前的10．71％；不良贷款率3．51％，低于上市前的3．91％，在四家国有商业银行中最低；表示盈利能力的年化平均资产回报率0．95％，年化平均股东权益回报率15．67％，在国内领先，在国际上也毫不逊色；随着利润的增长，向国家缴纳的所得税及国有股分红正大幅提高，大体上，建行每挣10元，就贡献给国家8．5元。

　　一年之后的建行，还可以用这样一些荣誉来描绘：今年7月，根据英国权威金融杂志《银行家》的排名，建行的一级资本位居中国银行业之首；同月，在《亚洲周刊》公布的“亚洲银行300强”中，建行在“利息收入净值最高的银行”和“纯利最高的银行”两个单项中夺冠，被誉为“亚洲最赚钱的银行”；9月，建行成为首家跻身香港恒生指数的Ｈ股公司，其股票被纳入恒指成份股。

　　建行董事长、党委书记郭树清坦言：“建行的改革发展实践证明，党中央、国务院关于国有商业银行改革的决策完全正确。包括建行在内的国有商业银行成功上市以及上市后的良好表现，标志着中国金融已步入全新的发展时期。”

　　上市后，金融服务会不会“换汤不换药”？建行的实践表明，他们正在向“以客户为中心”转变

　　10月18日，张新民走进了建行北京市分行月坛支行。在柜台交完电话费后，他不动声色地在大厅里兜了一圈，看了看折页架上的产品介绍卡，又翻了翻桌上的意见簿，这才微笑着离开。算起来，这已是他今天看的第十四个网点了。

　　张新民不是普通客户，而是建行总行派出的“神秘人”。从今年5月起，这些“神秘人”以客户身份对营业网点进行暗察暗访，寻找各种“服务盲区”。建行总行要求他们：“像空气一样存在而不被察觉，像摄像头一样真实客观地加以记录”，然后定期公布“神秘人”检查结果，并通报有关分行进行彻底整改。

　　这项“神秘人检查制度”，是建行第一次用制度约束的形式来践行“以客户为中心”的经营理念。

　　从“准行政机构”到“以客户为中心”，是国有商业银行最艰难、最根本、最深刻的转变。上市之前，客户在建行排长队司空见惯；建行自身系统出故障被解释为不可抗拒因素；给希望工程捐款不能转账只能汇款，汇款必须填五张单子，填错一个字必须换表重填；与客户发生争议时，动辄要对簿公堂……

　　对此，郭树清曾恳切地说：“商业银行是服务行业，服务不好就如同农民种不出好的庄稼，工厂生产不出合格产品，军队老打败仗，是难以为继的。”

　　建行决策层提出，要建立“以客户为中心”的理念和机制，并将其作为国有商业银行改革的核心内容和最基本的检验标准。

　　于是，原有的部门条块分割被打破了，按流程重新设置部门，建行开始了从“部门银行”向“流程银行”的转型。从总行到全国1．4万个营业网点，所有业务条线都开始围绕客户、产品高效运转：对公业务的开户时间，从过去的20分钟减少到现在的10分钟；对私开户的处理时间，由原来的140秒缩短到今天的80秒……

　　金融产品的创新明显增多了。手持在北京开户的存折，却不能在上海同一家银行的网点取现，这种遍存于国内银行的窘况如今在建行已不复存在。建行第一家开通了人民币个人存款全国通存通兑业务：客户凭建行的定期、活期储蓄存折、存单，在全国任何一家建行网点都可以直接存取现金、转账和查询。

　　传统的存贷业务也焕发生机了。建行推出了房贷十项服务新举措：有初期少还、逐渐多还的“青春无忧”递增还款方式，有全家共同贷款的“合力贷”贷款方式，有自由选择固定利率和浮动利率的“组合利率贷款”产品，让不同的客户各取所需……作为国内最大的公积金代管银行，建行还铺就了一条提取公积金的“绿色通道”：夫妻双方的公积金或者定期提取，或者直接划入客户指定的一个还贷委托扣款账户，免去了客户在公积金中心与建行之间的奔波之苦。

　　谁赢得客户，谁就赢得市场。今年上半年，在公司业务国内领先的同时，建行的个人贷款新增额居同业第一，中间业务收入增长60％以上，银行卡业务创下历史同期的最好水平。

　　上市后，公司治理会不会“形似而不神似”？建行的实践表明，他们正在形成决策、执行、监督的新机制

　　一位曾经列席建行董事会的分行行长，用“震撼”这个词来形容自己的感受。他看到，董事们讨论议案时既专业又敬业，表决时有人投弃权票和反对票。“董事会决不是摆摆样子走过场，而是‘真刀真枪’地干！”

　　完善公司治理是国有商业银行改革的关键。建行人说，公司治理结构不仅要“形似”，还要“神似”；不仅要“整容”，还要“ＤＮＡ改造”！

　　股东会是权力机构。今年6月，建行在西安召开了上市后的第一次股东大会。从董事会工作报告、财务报表到年度决算、资本性支出，都由大会一一审议、批准。

　　董事会是决策机构。董事会中，来自内地、香港和美国、英国、日本的12名非执行董事，常常就建行改革和发展问题展开热烈讨论，重大决策反复论证。对于董事会运作，来自美国的独立董事伊琳·拉若诗的评价是“非常规范”；日籍独立董事八城政基称其“符合国际一流水准”。

　　管理层是执行机构。管理层对全行日常经营负责，全行统一向行长报告工作。董事会对高管人员实行问责制，但不插手、不干扰管理层独立自主地开展日常经营管理。

　　监事会是监督机构。建行监事会通过列席会议、调阅文件、座谈访谈等方式独立开展监督，并为董事、高管人员建立了个人尽职监督档案。

　　就这样，股东大会、董事会、管理层和监事会各自独立、依法运作、相互支持、平衡制约，决策、执行、监督的新机制正在形成。

　　处理好党委会同股东会、董事会、管理层的关系，是国有商业银行完善公司治理的关键。过去一年里，党委会的工作非常繁忙，但是法律和公司章程规定的公司治理架构的职权全部得到落实。

　　上市后的建行，党委会的政治核心作用表现为把关定向，谋划大局，确保中央各项路线方针政策的贯彻落实，而不是代替董事会、管理层作出经营决策。

　　上市后，会不会“工资高，大楼高，案发率也高”？建行的实践表明，他们正在完善风险内控机制

　　今年4月，建行上海审计分部人员根据总行的指示，奔赴河南省分行审计。令人大吃一惊的是，审计人员查出漯河市黄河路支行违规账外经营，涉及承兑汇票金额高达3．19亿元。随即，总行、分行迅速出击，及时控制住风险，保全了资产。

　　垂直管理、交叉审计，建行在内部推行了一次审计体制改革，掀起了一场勇揭家丑的“审计风暴”。

　　未雨绸缪，防患未然，建行又把视线转向了风险体制改革。今年6月，建行的首席风险官走马上任；7月，37名一级分行的风险总监全部到位；随后，二级分行的风险主管上岗履职，一个“垂直管理、平行作业”的风险管理体系初具雏形。所谓“垂直管理”，就是建立从首席风险官到风险总监再到风险主管的一条纵向垂直的“负责报告线”；所谓“平行作业”，就是风险管理人员与业务人员共同开展业务，构建一条横向的“报告线”。这一纵一横的二维报告线，密织起一张风险管理的“大网”，全面覆盖了建行的每一个业务部门、岗位和流程。

　　上市后，会不会“掉进钱眼”、“为富不仁”？建行的实践表明，他们正在努力关爱员工，回报社会

　　王文琴是建行宁夏分行基层网点的一名大堂经理。今年7月，她和建行37名一线员工一起，首次来到香港接受培训。在渣打银行，她看到尽管一个客户经理要负责300—400个客户，但他们对每一个客户情况仍了如指掌；尽管一名客户经理第二天就要辞职，但他对客户仍有问必答。8天的培训，让王文琴开阔了眼界，感知了差距，也明确了方向。

　　员工，是建行最可宝贵的资源。建行提出，建设和谐企业，要为员工提供最好的发展机会：

　　——收入分配向一线、基层、有贡献的员工倾斜。业务贡献突出的普通员工，其收入高于主管行长已不再是“新闻”。

　　——每一位基层员工都可以建言献策。一年来，建行员工围绕股改上市、流程再造、服务效率提出了数万条意见和建议。一些全行性的工作会议也经常邀请一线员工代表参加，一年一次的职工代表大会更要收集整理数以千计的提案。

　　——让发展的成果惠及每一位员工。总行党委领导带头捐款，全行已建立起从总行到一、二级分行的三级职工互助基金框架，帮助生活极度困难的职工家庭。32名特困职工得到了总行互助基金227万元的资助。

　　企业源于社会、发展回报社会；心系国计民生、造福和谐社会。这是建行的理念，更是建行的行动。

　　今年9月，1400多名贫困大学生得到建行“爱心基金”的资助，走进了梦寐以求的大学殿堂。至此，建行员工自发设立的“爱心基金”已资助贫困大学生1．6万多人次；捐建“建设银行希望小学”25所，遍及全国14个省区市；共向社会捐款3472．6万元。不久前，建行又赞助全国扶贫基金会300万元，与美国银行联手支持国际特奥会2007年在上海举办，这两项义举都受到了联合国机构的高度评价。

　　上市，既是里程碑，又是新起点。作为国有商业银行改革的先行者，建行正在新的起点上朝着国际一流商业银行的目标铿锵前行。