当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上

　　作者：海尔集团CEO 张瑞敏

　　张瑞敏 海尔集团CEO

　　1949年出生于山东莱州。　1984年出任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长。

　　1991年海尔创立OEC模式。随后，海尔进入多元化发展与资本运作阶段。

　　1998年海尔以市场链为纽带的业务流程再造诞生。

　　2000年对集团组织体系做出重大调整，成为中国家电企业第一位CEO。

　　2006年开始将海尔发展模式确定为“人单合一”。

　　提出：未来企业的竞争，如同速度和准确性高度协调的“打飞靶”。

　　当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上。

　　海尔，压力越来越大

　　实际这15年，家电行业里的国内品牌是越来越少，剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年，海尔是越做越难做。

　　我在内部就说过：海尔现在已经进入了“高原”市场。就我们自己来讲，从高度上来看是挺高的，可能是四五千米，但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上，还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业，他们目前可能感觉还是蛮顺畅的，但是现在的我们，呼吸是困难的……为什么呢？压力太大！

　　但是，对我们来讲，又不可能退回去，我的目标是要上去，创世界名牌，必须要达到这个高度。而现在每走一步，都和过去不一样了。

　　微利，却要全球竞争

　　我们家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶，就必须有氧气瓶。那个氧气瓶，就是利润。没有利润，我们不可能爬上去。

　　在此困难的处境下，海尔还要面对全新的全球市场。原来我们觉得在国际市场上完全轻车熟路。现在，就不一样了。

　　比如营销：我们一开始的成功在于我们进入了别人不敢进或进不去的大商场。但是现在，零售业态变了，变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。

　　再比如：在美国，刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中，我们感到很舒服，觉得国际市场也不过如此。但是，现在我想我要改变了，我的目的不再是小冰箱市场了，而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。进入这个领域，虽然还是美国市场，却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破，一分努力可以收到五分的成效，现在是一分努力可能只收到一分效果。

　　创新，却难以自我突破

　　海尔遇到另外一个问题，就是过去的成功阻碍了自己的发展。从海尔创业始直到现在，我们一直对外宣传：海尔的管理理念就是“创新”两个字。我们就是要不断地自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜。但做到这些其实是非常困难的。

　　其实，中国企业大都做不到自我否定。我觉得每个人都很难自我突破。

　　我们从1998年开始提出市场链理论并进行实践，到现在，我们一脉相承搞人单合一。做了这么长时间，差不多八年了，做得非常艰苦。为什么呢？

　　因为每个人都在想：我过去就是这么做的，我们现在何必要这么麻烦，要做这事呢？

　　因此，福特老先生一句话倒是说得非常好：“每一次我听到别人说我成功时，都像听到一次悼词。”但要做到这样非常之难！

　　全球化，要靠独唱能力

　　过去海尔是“大合唱”取胜。现在，海尔也要有“合唱”，但是每个人都要有“独唱”的能力，就像《世界是平的》一书所说的：“现在是每个人的全球化”。既然如此，每个人都可以分享全球的资源，每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。

　　在海尔创业二十周年时，我们提出了新的口号——“创造资源，美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以，创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人，我要在全球创造海尔的名牌。

　　人单合一，最重要的就是支持这个“创造资源，美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场，是以十攻一；我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不过你，最有效的办法就是必须每一个人顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也是创造一种资源。

　　通过人单合一，使每个人都成为老板，成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如：做产品开发的，他的最重要目标，不仅仅是产品，而是市场，在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势，研发为市场创造优势，每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高，人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。

　　效能，效率之后的瓶颈

　　和别的企业比较起来，我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中，有很多做得不到位的地方，但是不管怎么样，我们抓住机遇了，企业也就做上去了。现在，就不行了，机遇越来越少；现在，也不能只要速度了，还要准确度。所以这就难了。

　　比如：一个产品的开发，过去可能是只要卖点对了，产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发，产品是不完善的，但是点子对了，而当时的消费者也不那么苛刻，所以仍然卖得相当好。

　　现在，消费者不会接受品质稍差的产品。但是，如果要把产品开发得尽善尽美，可能在时间上又不允许。

　　现在，海尔的效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高。举个例子：原来一个小时做10件产品，一天能卖100件产品；现在可能是一个小时做12件产品，卖120件产品了。这个效率都提高了，但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发：原来开发5个产品，5个产品可能都成功了；现在开发5个产品，可能比原来开发得更好了，但是它在市场上的有效性和成功率反而低了，这是最大的一个问题。

　　管理，中国企业更大的短板

　　其实，也不仅仅是海尔，我觉得中国企业都在面对这种挑战，即：如何在速度中做到准确度？在追求效率的同时，做到有效能？

　　如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话，其实还真会像吴敬琏所说的：宏观经济走强，微观企业走弱。也正如日本报纸说的：中国整体经济是繁荣昌盛，但中国企业的竞争力却在下降。

　　这其实蛮可怕的：既然整体非常好，个体又不好，那是谁来支撑呢？当然是由外资企业来支撑，这是非常危险的。

　　现在国家提倡成为创新型的国家，但只是突出技术创新，却很少强调管理创新。我觉得：管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位，技术的创新也很难真正做到有竞争力。

　　创业精神，避免衰减

　　是不是有好的战略，好的管理工具，企业就一定能成功呢？我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较，他俩的产量差不多，用的管理工具也差不多，但是，他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢？要知道，我亲自去欧美汽车厂看过，他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍！

　　我感觉差距不在自动化程度，而在于：丰田是每个人都会把工作做到位，每个人都不满足于已把工作做得很好，觉得还要做得更好。他即便下了班，也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好，但是他分得很清楚：工作时间你要求他做到什么程度，他一定做到。但是，下了班，工作就与他无关了。另外，怎么帮他做好，也是你的事。

　　当年，美国有一个大公司要和我们合资（后因控股权问题没有谈成）。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说：海尔虽然小，但是，海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后，美国人说了一段话：“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你：过了20年，你不会再有这种精神，因为你们中国一定要发展。你看看日本，日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少，可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢？”这段话给我留下了非常深的印象，当时我不相信会这样。

　　但是，20年过来了，真是这样……所以，为了保持创业精神，海尔人必须每天战胜自我，求得新生。

　　文化，一把双刃剑

　　如果要取得管理上的成功，真正起作用的是：必须在企业里建立一种文化。但是，一旦企业形成了一种文化，文化又会成为一把双刃剑。

　　现在，很多企业变革遇到非常大的问题，就是因为原来这种非常好的文化，已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先，每个人都会和企业成为一个整体，共同努力，共同奋斗。但是，现在要求每个人都变成可以独立创新的个体，员工变得非常不适应。实际上，我们在很长一段时间，都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破，重新来做，还是很难的。

　　1997年，松下的一个博士到我们这儿来，当时他就说了：“我们松下开董事会确定经营原则时，却发现找不到路了，不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解：松下怎么会找不到路呢？

　　现在我们理解了。实际上，当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上。

　　困难，我不怕说

　　最近，我的几次公开演讲，都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为你稍微想一想就可以知道，我所担心的这些，在所有的中国企业那里都没有找到答案。

　　我也不担心其他企业会笑话我们。因为，我们是在高原，很大一部分企业还是在平原，所以，他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案，在中国企业里没有，在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后，国际著名商学院都来我们这里，要求一起做。如果这时候我讲：“我胸有成竹，我一定会做到”，这显然没有什么道理。

　　至于其他人的质疑，我倒觉得：我们不是为别人的质疑活着，也不是为哪一个人活着，我们是为了用户活着，我们是为了给用户提供更高的价值活着。

　　只要用户不质疑，我就算成功了。

　　疑问，源于有目标

　　探索中的疑问和没主张，是两码事。

　　企业家问计于谁呢？还得问自己。包括松下的路是在哪里，谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时，我们肯定会发出一些疑问的，遇到很多新的问题，要提出来。

　　其实究竟问题的答案在哪里？还是在企业家的实践当中。

　　过去，有很多人质疑海尔，实际上，在企业运作过程中，总会受到一些攻击，不生气也不可能。但是，如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前，我就不会觉得那是件大事。不争而善胜，我的目标是胜。

　　现在，有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他：“你知道不知道你现在存在的问题是什么？”他说，这个也找不出来。这说明什么呢？至少说明他没有什么目标。

　　那么，对于我们来讲，我觉得我们的目标非常明确，就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确，我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题，又觉得原来的办法解决不了这些问题，必须探索新的办法。到目前为止，至少有很多国际商学院，他们来探讨时都说，方向是对的，问题是怎么去做到它，这是很困难的一件事。

　　我觉得，即便最后的探索不成功，或者有问题，总比自己没有考虑自己的问题，还每天非常高兴，要有价值得多。

　　社会责任，在于先除恶

　　最近，比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界，中国企业家应不应该学习呢？中国应不应该搞慈善事业呢？都应该搞。

　　但是，现在更重要的社会责任是：中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如：为了一己之利污染环境，老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境，获得了利润，再捐出来一些，有什么意义？还有很多企业包括个人，偷税漏税非常严重，然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助，这又有什么意义？

　　现在，中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。

　　（本文根据作者对本刊口述整理而成）

　　张瑞敏心中的“四最”

　　您最钦佩的企业家是谁？

　　松下幸之助、韦尔奇。

　　您最欣赏的企业是哪家？

　　戴尔、丰田。

　　15年里，对您触动最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

　　总体上是杜拉克的书，包括：《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的，所以，我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。

　　如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么？

　　福特老先生说得好：“每一次我听到别人说我成功时，都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。