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思科中国区总裁林正刚。 薛松 摄
“大企业的平均寿命只有44年，如果你不会更新自己的话。”日前，思科中国区总裁林正刚接受本报专访时如是表示。面对全球电信业重组融合带来的激烈竞争，这家年收入大约300亿美元的公司，正通过更换公司标志、并购中小公司、发力家庭网络市场等创新举措，实现自己的转型之路。
本报香港讯 记者薛松
手段一：寻找新增长点
进入今年以来，思科的销售额仅增加了不到10%。在全球通信设备市场，思科在高端路由器领域受到Juniper、华为等新兴公司的挑战，在低端交换机市场则遇到华为、戴尔、惠普等的竞争。不久前，阿尔卡特与朗讯科技合并，其销售额合计更将突破250亿美元，已对思科的领头羊地位构成威胁。思科需要找到新的、能使收入大幅增长的来源。
不久前，思科CEO钱伯斯在公司年度客户大会上称，思科公司正在从一家简单供应网络设备的公司转变为平台提供商。今年来，这种转型开始加速，从2006财年来看，大约40%的思科收入来自于交换机的销售，路由器的收入比例稍高于20%，另有大约20%来自于新技术，如互联网电话和视频，而这也正是思科希望在未来取得更大发展的领域。比如“统一通信”解决方案，思科认为，在三到五年内该市场年规模将达到100亿美元。
随着思科开始通过新客户和新市场如互联网视频等销售和盈利，很多分析师认为其股票价格将在现有基础上再轻松攀升15%。该公司2006财年的总收入达到了280亿美元，本财年预计将提升到330亿美元。
手段二：贴近个人消费者
从这个月开始，思科悄悄更换了公司标志，新标志打破了原来方方正正的边界，并把CiscoSystem简化成了Cisco,寓意网络的延伸，还简化了原来的桥的线条的设计，看起来更像一个门或者入口，寓意通过网络给人们带来生活、工作、娱乐的新体验。新标志简化设计还提高了在手机或者PDA等终端上的可辨识度。
思科曾表示，调查显示现在个人消费者更熟悉惠普、IBM、Intel和微软等品牌，而不是思科，因此思科需要采取一些措施来加深人们对其识别的能力。不少人评价，换标志的主要目的就是使思科更加接近于个人或家庭消费者。
林正刚认为，过去，思科提供系统给很多公司，扮演了后台的角色。现在，思科则更加强调用户的体验和感受，而这种用户不单是个人消费者，也包括企业级客户。网络作为一个平台，拉近了人与人之间的距离。
手段三：并购中小公司
过去的几年中，思科陆续进行了81项收购，很大一部分是面向家庭或个人消费者市场，这也被认为是转型的策略之一。
林正刚说，思科是一个技术创新为主导的公司，整个创新战略有自主研发、并购和合作三大块。并购主要是为了拼起来一个大的智能网络平台，不能每一样东西都自己开发，这样速度太慢，其实可以采取投资等很多种方法。
他说，这些收购案的发生，通常都是客户告诉思科他们需要哪些技术，然后，思科再把拥有这些技术的公司买下来。购并让思科取得技术，进入新的领域，同时聚集了人才。思科的并购计划完全是根据技术和市场的需要进行的。 | |
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