去年元旦，武商量贩升格为具有法人资格的独立企业武汉武商量贩连锁有限公司。“单飞”后的两年，以武商集团给予的充分自主权及充足资金支持作后盾，武商量贩新开大卖场6家，进行了百圣店、沙市店的改造，同时完成了襄樊、宜昌两大“地方集团军”的布局。在董事长刘聪看来，武汉、襄樊、宜昌已形成一个“铁三角”，稳稳地托起武商量贩的连锁江山。

　　扩张马不停蹄

　　今年8月18日，武商量贩宜昌分公司正式成立，9月底开出了自己的宜昌首家店。未来两年，武商量贩还将在宜昌连开5家店，一跃成为宜昌超市霸主。而宜昌并非武商量贩向外扩张的第一站。2003年成立襄樊分公司后，武商量贩已在当地开设4家门店，今年内还将有3家陆续开业，其年销售额已占据襄樊超市大卖场总额的40%。“打造‘地方集团军’，是经过实践检验的、向市外扩张事半功倍的好方法。”刘聪说，超市做大了，势必要向市外扩张，但扩张不能盲目。2002年，公司定下向襄樊进军的计划，打算以此作为今后进军西部的支点。他计算发现，襄樊距武汉超出300公里的配送范围，物流成本几近要翻一倍。只有批量开店，才能加快供应商的收编、培育过程，形成区域性的配送中心，实现采购的最大本地化。他大手笔地一口气签下6家店的开店协议。果不其然，襄樊首家店3天招商吸引500余家知名品牌“投奔”，大大降低物流成本，还可“反哺”武汉市场。宜昌的批量开店则是“两条腿走路”：并购重组、自己开店同时进行。根据规划，两年内武商量贩宜昌门店将达到5家，年销售额突破4亿元。在地理位置上，宜昌、襄樊与武汉形成“铁三角”，遥相呼应，为武商量贩继续向鄂西进军打好了基础。

　　勇于承认落后

　　1997年9月，武商集团与马来西亚金狮集团率先将量贩这一商业业态引入武汉，武商百圣量贩店盛装迎宾。但对这一全新模式，无论是武汉的市民还是企业的决策层，都没有完全作好应对的准备。武商量贩利润出现负数，反被后来出现的中百仓储“超了车”，而外资超市家乐福、麦德龙等也咄咄逼人。一时间，武商量贩被称为武商的“北大荒”与“西伯利亚”，武商四易其将。2000年，38岁的刘聪临危受命，出任量贩公司的老总。之前，他领导着当时武汉家电的龙头企业武商家电城。到任伊始，刘聪发起“开拓朝阳事业”大讨论，摆正自己落后于人的位置，激励职工知耻而后勇。事实证明，这种公开承认落后的行动，极大团结了员工，凝聚了人心。他当时的一句告白后来广为流传，“超市连锁业是朝阳业态，必将呈现蓬勃的生机与活力，让我们做那群托起太阳的人……”武商量贩员工在刘聪带领下，用“比别人更快的速度”奔跑。武汉“农改超”，量贩是急先锋，港澳店、胭脂路店、钢城店，从粗放的农贸市场到标准化超市，脱胎换骨的过程最长只用了27天。沙市开店，量贩开了江城第一个异地超市。同期“月开三店”，创行业发展新速度。近日来，量贩以6天开3店的江城纪录，再次刷新赶超速率：黄陂店、江夏店、武昌三角路店全面改造迎宾。打造第二集团军阵营，武商量贩更是大手笔频出。这样一组数据可以显示出武商量贩脱胎换骨的变化：连锁门店由3家发展到30家，销售额由2.5亿增加到35亿，员工人数1300人增加至9500人，累计上缴税金2个亿。

　　大不是最终目的 要边扩张边赚钱

　　“大是表象，强才是核心”，“只有边扩张边赚钱，才不致拼到后来，流尽集团最后一滴血”。刘聪最看重的是核心竞争力。上海是中国连锁业最发达的地方，刘聪曾一年五趟去上海“偷艺”。一位民营连锁企业老总无意透露，企业人工费用不能超过2%，被刘聪铭记在心。销售、毛利、费用率、人均创利等指标，成为考核门店能力的依据，这其中，成本控制更是不可动摇的铁律。从总经理到门店店长、总部经理和买手，每天上班第一件事就是分析前一天各类数据。各种费用管理实行定额定率控制。公司办公人员一年只发一支钢笔，复印纸一律两面用，门店空调规定时间开放，冰柜温度请食品专家进行确定。武商开店一贯采取租赁式扩张、滚动式发展，减少固定资产投入。数据显示，其开店投资常不到竞争对手的半数，年投资回报率高达30%，利润保持在1.8%到2%，高于同行平均水平。武商量贩成立商品委员会，高毛利类别商品实行招标，非食品类毛利率由原来的10%上升到15%左右。但在该花钱的地方，刘聪绝不吝啬。去年，武商量贩投入数千万元开发ERP系统，一方面加强销售信息管理，一方面方便分析顾客消费变化。“零售不应该仅仅是流通环节，供货商生产什么就卖什么，还应该收集顾客意见反馈给供货商，指导供货商根据顾客需要生产。”