为应对国内汽车市场日益白热化的竞争，国内汽车合资企业不约而同在变革转型、内部管理上做起了文章：通过业务流程再造、组织机构重组、人力资源优化，加强管理，全方位提高体系能力；在营销领域实施变革，突出市场导向，优化网络竞争力；提升本地化研发和配套水平，千方百计降低成本……

　　从本期开始，《汽车世界》将推出“聚焦今日合资品牌”系列报道，集中展示今年以来国内汽车合资企业变革转型的成功经验，希望对行业发展有所借鉴。

　　——编 者

　　2006年1—10月份，一汽—大众累计销售轿车289507辆，与去年同期相比增长32％。其中大众品牌累计销售223557辆同比增长26％，奥迪品牌累计销售65950辆同比增长60％。今年7、8月份，一汽—大众连续两个月蝉联国内轿车销量排行榜第一名，捷达轿车更是连续7个月荣登单一品牌销量冠军。

　　领先汽车行业整体增长的不俗业绩，终于可以让一汽—大众的老总们脸上露出自信的笑容。而在他们看来，企业之所以能够从谷底迅速攀升，除去得益于好的市场形势和成功的新产品战略，还要归功于企业自身的变革转型。

　　流程再造的紧迫感

　　随着市场的不断发展变化，一汽—大众在前进的道路上面临的挑战越来越大：一方面入世后汽车行业的全面放开带来的国际竞争日趋激烈，国内竞争对手日益增多；另一方面将面对着日益增长的、丰富的用户需求。可以说，变革已然成为一汽—大众发展到一定阶段的必然选择。

　　“一个年产销10万辆汽车企业的管理，80％靠人，20％靠流程；30万辆时，各占50％；60万辆时，只能有20％靠人，另外的80％都要靠流程。”一汽—大众销售公司总经理苏伟铭的这句话，形象地道出了这家合资企业发展道路上遭遇的挑战。

　　其实，一汽—大众从2004年开始，就已经拉开了整体变革的大幕。一汽—大众总经理安铁成介绍说，2004年7月，企业便以内部激励机制变革为切入点，相继展开了材料成本、质量控制、绩效导向等全方位的变革，包括开始经理人队伍建设、规范经理人行为准则、健全激励退出机制，完善目标体制、实施绩效管理等。

　　“这些变革更多地着眼于流程的再造和组织架构的设计，主要目的也是面向我们未来的发展。”安铁成说，一汽—大众此届经管会就提出了明确的经营理念：技术领先、质量至上、管理创新、市场导向，尤其是市场导向，是企业继续推进改革的指导思想。

　　ＳＢＵ的执行力

　　“接下来的3年里谁能在行业里称雄，很大程度上比的是经销商管理系统的优劣。”苏伟铭认为，要在激烈的市场竞争中占据主动，必须在下一个市场低谷前迅速完善、提高经销商网络的主动策划和执行能力。

　　对新加坡汽车销售行业的考察，让一汽—大众销售公司的人更加认识到网络的重要性。那里的一家丰田经销商有150个业务员，一年能卖掉25000辆车，而同等硬件规模的一汽—大众经销店往往只有10个销售代表，一年只卖1000辆车。

　　正是基于上述认识，今年3月，一汽—大众开始全面实施营销变革。“营销变革的核心是导入了ＳＢＵ，即战略业务单元。”苏伟铭介绍说，之前，一汽—大众在全国有9个销售大区，是一种行政性的、类似街道办事处的管理模式。实施“营销变革”后，市场被重新划分为东北、京津、鲁冀、华东、华南5个ＳＢＵ和一个拓展区（管理剩下的大约18个省）。与以前销售大区不同的是，新的ＳＢＵ权力很大，原先集中在总部的销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等功能全部下放到ＳＢＵ里。它们可以制定独特的促销活动。苏伟铭说：“一汽—大众下属的各ＳＢＵ就好比独立的野战部队，他们享有充分的自主权，同时承担相应的责任，并与薪酬挂钩。”

　　推行ＳＢＵ的另一个重大变化是，将原有的市场指导价体制调整为终端市场零售价体制。“过去，消费者最担心的，就是在一个区域不同经销商销售价格之间存在差异。”有关人士解释说，推行ＳＢＵ后，一个区域里终端零售价必须一致，即便是开展促销活动，也要统一步调，这在很大程度上避免了经销商之间的恶性价格竞争，能给消费者提供一个放心的消费环境。

　　“第一步，进行内部调整优化，制定战略；第二步，重组组织机构，梳理网络，进行培训；接下来我们会花更多时间完善ＩＴ系统。”对于营销变革循序渐进的推进，苏伟铭一切成竹在胸，而对于营销变革的评价，他很谦虚，“不能说实施了变革，就马上取得了好成绩。我个人认为，营销变革的成效会在Ｂ6上市的时候显现出来，目前还在拓展期。”