刘积仁1955年8月生于辽宁丹东。1980年东北大学电子系计算机软件专业毕业，1982年获得硕士学位，后留校任教。1987年成为中国第一个计算机应用专业博士，1988年被破格提拔为教授。

　　1991年创办东大阿尔派股份有限公司,1996年刘积仁率领东软股份成功上市，成为国内首家上市的专业化的软件企业，并创造了连续6年实现主营收入100%增长的业绩。现任东北大学副校长，计算机软件国家工程研究中心主任，东北大学软件集团董事长兼总裁。

　　近年来,在软件产业发展的同时，国内软件人才争夺战也愈演愈烈。

　　2006年4月，刘积仁到软件外包大国印度参观了INFOSYS、塔塔等软件公司，其中INFOSYS一年招聘四五千人的事情让他很受刺激，10月底，东软集团启动了面向西南地区的大规模人才招聘计划，东软面向西南各高校与社会招聘近千名软件人才，未来5年内该园区将达到3000-5000人规模。

　　据悉，2006年9月，东软的员工已达到1万多人，成为中国第一个万人级软件企业。

　　本版撰文刘霞

　　大规模地走向世界

　　在2006年1月的内部年终总结大会上，刘积仁再次郑重地向所有的东软人展示他的雄心：“东软的下一个目标是要在深入发展已经获得的市场的同时，坚决地走向还不够熟悉但更为广阔的全球市场。”

　　刘积仁画有一个印度从事软件外包和服务企业的成长曲线，他称之为“外包曲线”。该曲线背后体现了这个产业发展的两个规律：第一，收入达到7000万美元可能需要10-15年时间，一旦年收入到7000万美元就会以100%的速度成长。同时，这些企业最近2-3年的营业收入基本是其前十几年的收入总和。第二，软件企业的营业规模与企业的人力资源规模有直接的关系。从2000年到2005年之间，当印度从事外包服务的企业规模突破1万人时，企业就进入一个加速发展阶段。

　　2005年，东软的软件外包已经达到6270万美元。刘积仁认为：无论是从营业收入，还是从人员规模，东软的软件外包已经站在快速发展的新拐点上。“带领东软大规模地走向世界最让我兴奋。世界给中国一个最好的机会，中国也给东软一个最好的机会。”这就是“机会主义者”刘积仁眼睛明亮、语调高昂的真正原因。

　　找到规模化的价值

　　数据表明：2005年印度软件外包出口额是173亿美元，它大约有85万软件人员，人均产值约为2万美元。然而，微软公司一年的销售收入就达到414亿美元，只有6万名员工，因此，微软的人均产值约为69万美元。也就是说，一个微软员工创造的价值等于34名印度软件人员。因此做外包在某些有创新情结人的眼里，并不值得荣耀。

　　对此,刘积仁却有着自己的看法：“中国人要向全世界任何优秀的人员学习，学习印度是一个过程。外包是否是创新，完全取决于接包方的能力。我刚从印度回来，印度企业正在做创新的东西，很多的欧美公司已经把创新的工作包给了印度。印度现在不仅仅是代表着低成本，其质量和技术在某些方面已经超过了欧美等国家。”

　　“中国一定要在各个产业上表现规模，学习制造业所走过的路径。规模是什么呢？规模是我们的品牌，如果全世界都知道中国人能做软件，那我们的商业机会就多了，我们的能力就会提高。”

　　人力资源接力战略

　　2006年，印度四大软件公司都已落户中国。“印度的软件人才越来越跟不上企业的快速扩张，我们觉得中国有足够的人才。”印度萨蒂扬公司这样宣称。Infosys负责中国业务的董事班特尼也直言不讳：“到了2009年，我们在中国将有1万名员工。我们会在中国发展区域枢纽，除了着眼中国本身市场外，还要面向东北亚，即日本和韩国市场。”

　　那么，东软如何才能在激烈的人才战中胜出?刘积仁最得意的一招是建立了东软信息学院，它有着独特的人才定制培养模式，在学生的学习阶段选拔一批可能被录用的学生进行专门培养。

　　通过这种方式，企业开发人力资源的时间从员工到企业之后提前到员工进入企业前的两到三年。这很好地解决了新员工在技能水平和文化融合方面的问题，降低了人力资源开发的费用，并为企业持续获得人才提供了有效的渠道保证。另外，东软也选择优秀员工回到大学继续学习，并请大学教师到东软进行实际技术应用的培训。每年，东软还与大学共同开展一些基础性课题的研究，使大学的研究与企业的需要更好地结合起来。

　　据了解,目前东软信息学院的在校学生已经超过了1万人。

　　现场对话

　　最困难的时候最能看出领导者的水平

　　记者：你用人的原则是什么？

　　刘积仁：我觉得用人就是用人不疑，首先能用人，第一就是选择，首先要选择，那么选择实际上是根据一个系统的角色做出选择，应该说有各种各样的在某些方面都很优秀的人才，如果我们能够做恰当的选择和组织的话，那么我们会获得整体的一个完美。当一旦做出选择的话，要信任他，信任他在这个方面能够做得很好，因为有的时候一个人的工作能力和一个人的工作表现，很难被另外一个人认可，因为可能是在不同的位置上、不同的形式上，或者是每个人的做法，或者是性格都不同，那么在这个时候，作为一个企业的管理人，那么如何让每一个具有不同性格、不同文化背景的人在不同的范围内达到和谐，就是公司要建立一种信赖，公司团队在一起工作的基础。

　　记者：还有一个就是高层或者是中层的管理层，现在频繁跳槽，特别是软件业，你觉得东软的高层跳槽流动率低于3%，你认为这关键是什么？

　　刘积仁：我觉得第一个大家喜欢东软这样一个环境。当你充分信任一个人，让这个人能够带领一个队伍，给他权利，相信他能够做得好的时候，每个人都有可能无限的激情，或者说一种表现自己价值的一种野心，那么在这种情况下，他构造了一种相对的稳定，因为大家的空间，都有自己发展的空间，在这个空间有表现自己价值的地方。

　　另外一点，公司要有一个能够调解矛盾、处理矛盾的文化。当公司的高层的管理者每个人都很强，在一起工作的时候，一旦出现问题，互相之间不协作的问题的时候，能在共识的文化下解决问题，我想这是东软从它建立开始到后来，我们做出最努力的工作。

　　记者：你信任怎样的人？一个人的品德或者是办事能力你先选择什么？

　　刘积仁：我觉得首先是品德，我认为一个人过去我们讲做事首先是先做人，特别是领导干部，一个领导者如果没有好的胸怀，没有好的态度，愿意发展他部下的一种精神，特别是他自己做人的方面，没有吸引部下一起工作的魅力，同事和下属对这个人不信任，不可想象能够把团队带起来，如果带起来也是表面的现象，比如说一些利益的拉动，在最困难的时候，最能看出这个领导者的水平。

　　人物评弹

　　从学者到商人

　　刘积仁的最初心愿，是创办一间能与国际接轨、实现“产研结合”的实验室。但他并没有想到为研发经费所迫，自己会在“教授”和“商人”这两个身份之间挣扎。

　　1991年，日本阿尔派株式会社到中国考察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统。刘积仁认准这是个机会，便特意去了趟日本进行“路演”。当看到阿尔派有意向时，刘积仁咬着牙开了一个天价：30万美元！没想到对方一口答应，倒让刘积仁有些措手不及。

　　同年，刘积仁与阿尔派组建了东大阿尔派软件研究所；1992年又以在中国开发的电力、电信业务项目和软件产品为主营业务成立了另外一家公司，1993年将两家公司合并建立了一个股份制的企业。东软公司的运转机制走上了正轨。1996年，东软上市，此时的刘积仁已经离科研越来越远了，正如同他书架上的书，专业书籍在慢慢靠后，不断增加的是公司财务、公司治理、人力资源、市场营销……

　　学者刘积仁走上了商业人生的道路，而且一发不可收。

　　如今,这位曾被《华尔街日报》称为“中国软件业的脊梁”的丹东人，已经将当初只有3位员工的东软,发展到现在员工过万，由一间简陋的校办企业发展到高居中国电子信息产业百强的第8位，排名高于微软\(中国\)，也远高于用友等国内其他软件公司。

　　刘积仁认为，事业上对他影响最大的有两个人：一个是他的老师李华天；刘积仁在学术上的成就也得益于他的老师在上世纪80年代初就带着他研究局部网络、E-mail、FTP以及怎样把一个单用户的操作系统变成一个多用户操作系统，这让当时的刘积仁感到特别的刺激。另一个人是王选，刘积仁佩服王选能够从北大这个著名学府里走出来做产业，“很不容易”。在美国的学习使刘积仁在认识科技和产业、社会、科技工作者的行为和他的责任感、资金和人才等方面有了很大改变。回国后，当他感到国内的科研更注重做论文、注重个人成就时，刘积仁就定下了“架设软件研究与软件应用桥梁”的志向。

　　2006年年初，刘积仁给全体员工写了一封信，正式提出“东软十五而立”的概念，刘认为东软十五而立，不仅是因为东软在过去的15年中，销售收入和资产增长了几千倍，员工人数增长了几百倍，更为重要的是东软明白了现在应该做些什么，可以做些什么。“如果我们的企业将来哪一天出了问题，绝对是我们自己出了问题，而不是我们的方向或这个市场出了问题。”刘积仁这样说。