明基做出“壮士断臂求生存”的无奈举措，让人们更多地看到在跨国并购交易中的巨大风险和将为此所付出的惨重代价。

　　据10月11日《信息时报》报，明基日前正式向媒体宣布，明基电通日前召开董事会，并通过决议，不再继续投资德国手机子公司，以大幅减少对母公司造成的持续亏损，这意味着，刚刚在去年10月收购西门子手机部门的明基在短短一年时间内便与西门子“婚变”。对此，业内分析人士表示，明基是因为一年以来持续的巨亏而出此“断尾求生”之举。

　　一时间，舆论哗然。从数据分析看，明基此次巨亏主要来自合并西门子手机，当初“1+1>2”的盘算彻底溃败。

　　在世界手机巨头诺基亚、摩托罗拉、三星等面前，西门子在中国和全球市场的“衰落”早在几年前就成事实，而明基也只能算做强势的商务手机二线品牌，两个二线品牌聚合成一个一线品牌，在需要时间换空间的条件下，企图短期内走出磨合期和整合困境是不现实也是不可能的。这种盲目追求规模追求数量的产业思维和企业战略，造成的后果可想而知。在2005年中国手机全行业严重亏损的条件下，明基做出吞并西门子手机的壮举曾经是多么豪情壮志，而今不得不做出“壮士断臂求生存”的无奈举措，这让人们更多地看到在跨国并购交易中的巨大风险和将为此所付出的惨重代价。

　　明基董事长李焜耀自称，明基派到德国的人不用多，因为德国人会自我管理。最后真正派到德国的台湾主管实际只有两个人。就两个人去管理号称能够“自我管理”的6000多名德国员工，难度不言而喻。而且来自跨国并购中的文化、体制风险本身也决定了这些风险的不可预见性。李焜耀陷入成功失败学盲点，为此付出的惨重代价也为中国企业界“贡献”了一堂128亿元（新台币，下同）的课。

　　表面上看，明基西门子手机是“一桩错误的姻缘”，联系到国内家电企业前期诸多的跨国并购遭遇巨亏，笔者认为，目前中国企业国际化频遭障碍事出有因：

　　首先看渠道。不少中国企业其实并不真正知道把产品和服务去卖给谁，把不准国际化市场的脉搏，很多企业的跨国并购只能背一个“国外的包袱”在国内艰难地爬行。

　　其次是品牌。不管是OEM、ODM还是什么OBM，说到底还是为人家打工，一些企业惟一的身份就是机器、厂房和廉价劳动力，贴牌返销，根本上缺乏品牌附加值和品牌影响力。

　　再看人才。企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，而中国企业的国际化人才储备明显匮乏，甚至原本就不善于使用跨国型人才。

　　另外是管理。世界级企业的管理用中国固有的商业文化模式来驾驭，很多中国企业很难随心所欲。

　　还有就是资源与环境。国际化需要企业具有整合世界资源的能力，在名目繁多的关税和非贸易壁垒面前，不少中国企业也缺乏足够的前瞻性认识和分析，缺乏核心技术本土化、与国外消费者打亲情牌、把最好的产品带到市场、跻身于本土打价值战、采取强势人才战略的系列跨国企业商业运营思维。

　　知己知彼才能百战不殆，才能真正去解决文化上的差异与冲突，整合愿景才能保持持续发展和进行纵深的沟通，借助外力才能成功并购，关注机制才能推动企业文化整合。

　　但愿明基李焜耀这128亿元的代价和疼痛，能够让国内企业也时刻清醒起来，理性、健康地让企业一路走好。

　　于清教（《营销学苑》杂志编审顾问）