资本“意图”

　　面对由于华源资金未到位而引起的来自市政府和医院的颇多怨言，华源一方显得颇为尴尬。合作之初，华源曾信誓旦旦说资金不是问题，但为何如今却陷入如此窘境呢？

　　按照当初改制协议，医院非营利性质不变，华源中原医院管理公司不能从医院赢利中分红，那么华源为什么当初愿意投资公立医院呢？

　　“华源投资的主要目的在于卖药。当时谈判时，华源没有否认这个初衷。”谢振斌回忆说。由于目前80%以上的药品通过医院渠道销售，因此，对于医药企业而言，掌握医院就等于掌握了药品消费的终端。

　　中国华源集团成立于1992年，是直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一，最初是一家总资产1.4亿元的纺织企业。成立以来，华源集团总共进行了大大小小近90余起并购，从原来单纯的纺织企业，逐步涉足医药，并逐步成为医药、医疗器械制造和流通行业的龙头企业。

　　2002年8月，华源以11亿收购了中国最大的医药企业——上海医药集团的40%股权，双方在医药领域的销售额加起来近200亿。

　　在医疗器械销售方面，华源也占据了把头位置。如X线诊断设备的市场占有率为30%，基础器械市场占有率50%，专科手术器械市场占有率25%，骨科器械市场占有率20%。目前，用于肿瘤治疗的伽马刀设备也进入人体试验阶段。

　　在医药、医疗器械制造和流通行业站稳脚跟后，华源把目标投向了消费终端即医院。2003年6月，华源集团注册成立中国华源生命产业有限公司，该公司核心任务是，“积极探索建立连锁医院集团，创建全国性医疗服务网络”。

　　打通药品制造、流通和终端消费，设备药品采购统一带来的巨大利润空间，成为华源频频意欲收购医院的强大动力。“希望通过新乡模式和资本运作，整合全国上百家医院。形成医药产业链，把药、设备直接卖进医院。”一位接近华源高层的人士分析道，“在上游——药品销售中，就已把钱赚去了。”

　　除了打通药品和医疗器械消费终端的目的外，通过企业化绩效管理和内部治理结构调整改善医院经营状况，并相应收取管理费用。“本来设想，5家医院管理费用大概能达到约1000万。”这位华源内部人士向记者透露。

　　同时，通过整合5家医院后勤服务，资本在不经意间也找到了获利的空间。为此，华源中原医院管理公司成立了统一的药械配送中心、基建维修中心、洗涤中心。

　　资本是逐利的。在保证医院非营利性即“不分红”的承诺下，华源似乎找到了资本游弋于医疗领域的赢利链条。然而，现实并没有想象中的那般美好，华源只在“有限空间”里得到回报。

　　首先是设备药品采购统一。华源当初设想通过统一采购，新乡5家医院日常所用药品直接由华源集团所产药品提供。但这一美愿违反了国家药品集中招标采购政策，未能通过新乡市卫生局等相关职能部门的同意。

　　“我们采用了一个迂回办法——跟标。”华源中原管理公司内部人士向记者透露，所谓“跟标”，即5家医院药品和设备采购仍遵循国家集体招标和采购政策，但要统一“让利9%”给华源后，再由华源集中配送。“通过此办法，华源公司每月可获利65万元。这些钱也只能勉强维持公司运转。”

　　但记者从中心医院一位知情人处获悉，华源此项收入颇为诱人。“新乡中心医院年收入达1.9亿，其中药品收入占到45%。按让利9%估算，华源仅从中心医院每年能抽走约1000万。”但如今这笔收入因为涉嫌商业贿赂，正在受到河南省政府一方的调查。

　　其次，整合医院后勤服务，也使华源回报栏里多了一项。据悉，目前华源中原医院管理公司洗涤中心已经开始运作。5家医院餐饮服务集中统一管理的步伐也在加快。

　　除此外，华源其他赢利设想均未如愿实现。当华源设想的赢利模式未如所愿时，其对合作的兴趣就大为减少了，也就没有了追加投资的动力。

　　前途未卜

　　华源作为合作协议中的投资主体，并未对新乡市五家医院给予实质投资，即使以设备抵资，却又是要医院方最终偿还。虽然因此华源并未获取这五家医院的绝对控股权，但却一定程度了控制和垄断了医院的采购渠道和后勤服务。

　　“华源凭什么呢？”在华源中原医院管理公司任职的一位前医院职工也搞不清楚，按照单纯的股份制的市场原则来判断，这应该是不可能的。但这样的悖论在这个“不伦不类”的市场化改革中却真实地存在着。

　　也许，正因为没有朝理想的方向进展，华源投入1亿等诸多承诺，未能按时到位。与当初高歌猛进的姿态相比，华源2年来在新乡的战略也显出犹豫徘徊。合作是否继续进行？这个命题都将摆在新乡政府、医院、华源面前。而华源遭遇重组，也使新乡医改的前景更加不明朗。

　　现状使处于改革中心的5家医院的管理层无所适从，而普通职工则在猜测中表达着不满。

　　“医院的发展规划无法正常开展。”谢振斌向记者指着医院门口竖立的建设规划图说，“按规划，今年应该启动门诊楼建设，但因为华源资金不到位，至今没有动工。”

　　在医院焦虑的同时，华源方也并不轻松。5家医院是“潜力股”还是“投资陷阱”，及如何赢利，这些问题都一直在考验着华源管理层。

　　首先，华源目前赖以获利的药品采购模式将夭折。据华源一位中层管理人员透露，华源对5家医院药品集中采购抽出“9%”的利，已被确立为河南省反商业贿赂重点查办的案例。“将来公司靠什么运作？”他对此有些担忧。

　　据该人士称，目前后勤运营几乎是没有利润的，还属于内部核算。没有单独作为公司运行，因为税收受不了。其次，“公司(华源医院管理公司)在管理上比较混乱，2年内换了3位老总。”他认为华源集团频繁换人的原因，是因为一直没能在医院找到有效的赢利模式。“公司经营困难，每个月都数着日子过的。”

　　相比华源的赢利难题，新乡政府也要解决一个难题——如何处置透过市委办公楼窗户就能看到的、长满荒草的350亩空地？新乡市政府有关负责人今年4月，亲自去华源上海总部协调此事，但至今新乡政府有关部门没有公布具体解决方案。

　　这场试验走向何方？华源继续和新乡合作或移交华润接手，还是解除协议，政府收回医院？一切还是未知数。

　　“继续做下去。”华源中原医院管理公司总经理刘玉亮向记者表示，重组中的华源集团高层目前并未有停止合作的意向。刘坚信医院引入企业管理是未来医院改革的一种趋势或模式。

　　新乡医改现状已引起医改研究者和决策层的关注。2006年9月18日下午，国家发改委副主任张茅带领国家医疗卫生体制改革调研小组到新乡市调研。最后并没有下定论，只说：“希望新乡、华源继续探索。”

　　就在记者离开新乡当晚，新乡市市长李庆贵视察中心医院外科楼后，再次向医院职工承诺：“五家医院保持非营利性不变、事业单位性质不变、职工身份不变。”

　　外科大楼矗立在夜空，楼顶的霓虹大字“新乡市中心医院”熠熠闪烁，但并没有依并购后的惯例在前面冠上“华源”两字……

　　记者手记 当资本“绑架”公益

　　医改“新乡模式”再次证明：让具有逐利本能的企业参与到“公益事业”中来，围绕医疗事业进行的改革就成了一个颇为复杂和令人困惑的事情。

　　很多人反对医改走市场化的道路，但医院的运作却不可能离开市场。药品、设备都要从市场中来，市场的作用就是可以使这些医用产品的价格降下来。

　　所以说，大部分人反对的应该是“股份制”医改。“股份制”是个炫目的金冠，但戴在“公益事业”的头上，却让人嗅出了“铜臭”的味道。股东衡量一个企业是否值得投资的最基本标准就是能否为其带来最大的回报。一个本来承载“公共利益”的载体，再被加上“股东利益”，是不是会成为难以承受之重？因这两个利益的冲突而引起的纷争我们已见得不少。

　　如果华源的投资到位的话，那么将拥有中原医院管理公司的70%股份。但五家医院的性质又是非营利的。非营利性质的医院，作为一个经营主体，当然也可以赢利。但赢利只能投入到再发展，而不能按股份进行分红。那就意味着华源并不能够依股本参与分红。这实在是一个悖论，任何一个法律专家都难以破解。

　　实际上华源眼中的赢利来源是药品、设备的统一采购和医院的后勤服务。而且华源也基本做到了垄断了新乡市五家医院的采购渠道。但这恰恰就违背了市场原则。渠道的垄断，能带来竞争的价格吗？

　　由于资金链断裂而不得不资产重组的华源，最近又丑闻不断，安徽欣弗医药案，会计记账造假等接踵而来。华源的一系列问题，暴露了企业作为一个逐利的主体，本身就因有罔顾“社会责任”的谋利动机，而应该接受政府管理部门的管理与监督。而政府又怎么能放心将“公益事业”交到以赢利为首要目标的“华源”们的手中？

　　资本消涨，商海浮沉。华源遭遇资本崩盘，我们并不吃惊。但当资本“绑架”了公益，公益是否还是救世的诺亚方舟？公益是否要随着资本的触礁而一起沉没？

　　幸运的是，即使华源的投资没有到位，也并没有影响到新乡市中心医院外科大楼的建成。医院作为一个独立的经营主体，即使是非营利性质的，在社会上独立融资的能力仍是很强的。这个案子也证明了这一点。医院筹资是否一定要搞产权改革，搞“股份制”，值得商榷。

　　“新乡模式”带来的种种复杂问题，不禁让人们扪心自问：这件事情原来是这么复杂的吗？我们能不能回到简单？(文/陈中) 本报记者 王世玲 陈中

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