目前，我国企业之间竞争关系突出，合作关系并不多见。正确理解与供应商之间的关系，打造和维护伙伴型供应商关系，这对中国企业来说无疑是一个挑战。

　　打造伙伴型供应商关系

　　文/李会太

　　一、企业长期合作的两个实例

　　1．克莱斯勒与洛克维尔

　　克莱斯勒与洛克维尔达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。根据协议，洛克维尔是为克莱斯勒的总装、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司。洛克维尔的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26～28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒希望能通过与洛克维尔的合作实现这个目标。

　　2．本田与其供应商

　　位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围内都是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更紧密的合作关系，更好地保证JIT（准时制）供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。

　　1982年，有27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田成功的原因之一。

　　如果供应商达到本田的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田也在以下几个方面对供应商提供帮助，使其成为一流的供应商：

　　（1）2名员工协助供应商改善员工管理；

　　（2）40名工程师在采购部门协助供应商提高生产效率和质量；

　　（3）质量控制部门配备120名工程师，专门解决进厂产品和供应商的质量问题；

　　（4）在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持；

　　（5）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；

　　（6）直接与供应商进行上层沟通，确保供应商的高质量；

　　（7）定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；

　　（8）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之间的相互了解及沟通。

　　本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切，本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年达到了6000万美元。

　　在俄亥俄州生产的汽车是本田在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。

　　由上述企业之间的合作关系可以看出：通过伙伴型供应商关系的建立和供求双方的努力可以达到双赢。

　　二、供应商关系的分类

　　依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性，可对供应商进行矩阵分类，如下图：

　　本采购业务对于供应商非常重要，但对于企业却并不十分重要，这样的供应商无疑有利于企业，是企业的“优先型供应商”；如果本采购业务对供应商无关紧要，但对企业却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进提高的“重点商业型供应商”；那些对于供应商和企业来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择更换，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的“商业型供应商”；如果该采购业务对于供应商非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力，同时该采购业务对企业也很重要，那么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。

　　三、伙伴型供应商关系的特点与意义

　　伙伴型供应商关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。具体来说，伙伴型供应商关系包含下列特点：

　　1．发展长期的、相互依赖的合作关系。

　　2．这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。

　　3．双方有共同的目标，并为共同目标制定有挑战性的改进计划。

　　4．双方互相信任，共担风险，共享信息。

　　5．共同开发、创造。

　　6．以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。

　　伙伴型供应商关系中，有一个重要的概念，就是供应商的早期参与和采购方的早期介入。在采购过程的早期，影响价值的机会比后期大得多。供应商与采购方在早期的共同介入将大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。缩短循环周期、提高竞争力、降低成本等好处足以使许多企业将供应商纳入自己的职能交叉团队。供应商会共同参与拯救企业的活动，或自愿成为继续发展的合作伙伴、联盟关系的一部分。

　　通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应商的灵活性；可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度；可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

　　四、如何建立伙伴型供应商关系

　　（一）伙伴型供应商关系的建立途径

　　与供应商建立长期合作伙伴关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。企业高层管理者要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分，要决心支持采购等部门发展供应商的长期合作伙伴关系，然后才能开展具体的工作。

　　建立长期合作伙伴关系要经过以下几个步骤：

　　1．采购部门要在对供应市场调研的基础上，对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。

　　2．根据对伙伴型供应商关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目的的行动计划。这些行动计划必须在公司内部相关部门进行充分交流并达成一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。

　　3．通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。

　　4．在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。

　　（二）合作伙伴关系的评价

　　从采购方来看，可以根据以下几条原则来判断合作伙伴关系是否奏效：

　　1．正式的沟通程序；

　　2．利于供应商的成功；

　　3．共同获利；

　　4．关系稳定，不依赖个别人；

　　5．始终仔细审视供应商绩效；

　　6．对对方具有合理的预期、期望；

　　7．员工有责任遵循职业道德；

　　8．共享有益信息；

　　9．指导供应商改进；

　　10．基于采购的总成本进行非敌意磋商，共同决策。

　　五、防止伙伴型供应商关系失败的对策

　　对合作伙伴关系的研究和经验表明，一系列关键因素将影响合作关系的成功。这些因素均十分重要，缺乏任何一个都可能阻碍合作伙伴关系的发展甚至导致其失败。

　　1．高层管理的承诺是成功建立合作伙伴关系最核心的问题。高级管理层有权力指定支持建立合作伙伴关系所需要的资源、人员、信息和预算资金。这一过程很重要，没有资源的支持，成功建立合作伙伴关系的机会将大大降低。高层管理的承诺向每个组织传送出一种信息：合作协议是很重要的，应该得到支持。合作伙伴关系没有组织性保障是无法成功的。

　　2．严格的供应商选择过程。由于建立和管理合作伙伴关系的工作量非常大，供应商转换成本也特别高，因此选择一个合适的联盟伙伴是采购方最重要的决策。通常确定一个候选供应商要耗费大量的时间，绩效管理系统有助于采购方从现有的供应商中“剔除掉”绩效较差的候选者。另外，对新供应商进行实地考察或对现有的供应商进行进一步了解，也是选择过程的重要部分。

　　3．持续努力地改进。由于种种原因，合作行为也许是伙伴关系所追寻的最关键的利益。双方为形成伙伴关系努力提供了一个公司间联合战略和协同行动的机会，这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，加强了相互沟通。反过来，也极大地帮助了伙伴之间的相互理解和信任。

　　4．目标一致。目标一致的原因有：第一，它暗示合作伙伴为建立目标花费了时间和精力，有了可操作的目标，便增加了成功的可能性；第二，它意味着双方都在努力满足对方的需求和要求。很多时候，仅仅就是因为目标不一致，导致了不可调和的矛盾，造成正在讨论中的联盟最终失败。

　　5．合作伙伴关系支持体系和文件。跨职能小组经常用于帮助建立伙伴关系协议，但无论是什么样的小组，跨职能联盟小组必须表明他们能够有效地进行小组间的相互合作。

　　许多联盟伙伴公司，通过一个或更多正式签订的文件来指导双方关系，例如，该文件可能是一项长期采购协议。这些协议强调了各种各样的非价格问题，包括绩效改进要求、冲突解决机制、具体资产关系的指定、促使供应商进一步投资于合作伙伴关系的激励机制等。

　　6．不断关注双赢机会。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望，双方通过合作可以提高各自的价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。

　　7．广泛沟通和分享信息。联盟与伙伴关系比传统协议强调的范围更广，因此，需要进行广泛的沟通和信息共享。例如，采购方可以与供应商分享自己未来的产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。在合作伙伴关系中，可以通过多种方式进行沟通和信息共享，包括：合作伙伴关系双方的经理定期召开会议；职能部门间的点对点或平行沟通；电子邮件；电视或电话会议以及时事报道等。频繁的沟通应该能直接促进相互间信任的进一步加深。

　　8．建立信任。信任意味着合作伙伴关系的成功前景。加深信任的方式有很多种，包括组织间进行公开的沟通；履行做出的承诺和义务；遵循道德和诚实的办事原则；为对方考虑而不仅仅考虑自己的利益；公开发表有关成功联盟的事件，尤其是那些能够巩固联盟伙伴市场地位的事件；对于涉及双方关系的内部信息和数据严格保守秘密；定期召开组织间的会议。

　　9．资源让步。公司可以通过多种方式对联盟与合作伙伴关系提供支持：差旅费和会议预算；组建制定和执行协议的小组；提供适当的信息；提供有能力的人才；保障小组对内部客户进行关系培训等。其中，高级管理层在保证支持伙伴关系能够顺利取得所需资源的方面有重要的作用。

　　10．关于联盟与合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育。对大多数组织来说，建立合作协议意味着要有所变化。为了避免来自业务单位或生产部门的抵制，进取型组织就会教育内部客户要关注利用合作伙伴所带来的利益。

　　11．人员发生变动时，保持联盟与合作伙伴关系的能力。当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，也许联盟与合作伙伴关系将面临最大的挑战。只有那些当人员变动时仍保持组织连续性的公司，才能获得成功联盟，也就是说，要求每个有可能变动的组织结构都能接受合作伙伴关系。

　　对供应链联盟与合作伙伴关系的研究表明，保持更高的信任度，进行更多的沟通和信息共享，与合作关系是否令人满意有很大关系；合作战略发展和持续地改进也与合作关系的成功和满意度高度相关。组织必须密切注意那些将影响合作关系成功性的因素。

　　作者单位 中国人民大学商学院

(责任编辑：王玲玲)