直面中国企业的关与坎

　　——《三九陷落》给我们的启示

　　文/郭学军

　　环顾当今那些在市场竞争中崛起的中国大企业，一个显而易见的现象就是，他们正在集体遭遇发展的瓶颈。知名企业遭遇“滑铁卢”的事件近两年来不绝于耳。

　　一个企业，成功永远只是阶段性的成功，也就是在特定的经营环境下，通过外部条件与企业内部资源的有效结合，取得一定的竞争优势，这时，我们称之为成功企业。三九集团曾经就是这样一个企业。从1985年赵新先带领十几个人上笔架山开荒创业，到2003年由资金链断裂引发全面经营危机的这18年间，三九一直是作为一个企业改革与发展的成功典型为人们所模仿、学习、借鉴。

　　案例研究的目的，无外乎发现企业经营成败的关键因素，总结规律，提供借鉴。但是正如同那些成功企业的经验常常难以被真正学到手，照猫画虎式的模仿大都以失败告终一样，一个失败的案例也并不能阻止后来者重蹈覆辙。

　　去年早些时候，企业管理出版社出版了丁秀洪、林佑刚先生合著的《健力宝沉浮》一书，当时对那部书的定位是“一个关于失败的MBA全景教案”。当我阅读《三九陷落》的时候，常常有一种似曾相识的奇异感觉。我初步总结了一下两家企业的共性特征：一、强人主导；二、缺乏节制的扩张；三、国际化冲动；四、多元化经营；五、经历股市风波；六、产权困扰；七、由资金链断裂引发的经营危机。

　　三九的由盛而衰，是关于企业经营失败的又一个浓缩了的标本。通过三九集团20年的发展轨迹，笔者试图发现那些横亘在中国企业面前的关与坎。

　　1．每一个成功企业的背后都有一个企业强人的身影。关于“强人治企”这一普遍现象，有研究者认为这是中国传统文化的一种反映，其实，更为重要的还是改革开放以后第一代企业和企业家所处的特殊时代背景使然。这一代企业家开始创业的时候，一方面，整个社会正处在转型的初期，市场经济的基本规则还没有完全建立起来，还带有大量计划经济的遗迹；另一方面，在市场经济条件下办企业，完全是一个全新的课题。所谓“时势造英雄”，这种情况下，成功的创业者一定是那些有胆有识、能够凝聚人气、敢于冲破禁区的人，在企业中，他们大都强权在握，在关键问题上敢于独断，敢于承担个人风险。无论他们后来表现出什么样的弱点，他们终归是走在时代前面的人，是中国经济发展的有功之臣，应该赢得我们的敬重。

　　《三九陷落》书中有这样一个细节：南方药厂初建的时候，为了建一条高起点的中药生产流水线，赵新先未经请示改变了部分资金的用途。事后来看，这恰恰是三九迅速走入正轨，在市场上崛起的关键举措。

　　企业管理领域有很多事实上无解的难题，比如，什么是最好的领导、决策模式。判断的依据一般是看这种模式是否与企业的产权结构、企业规模、个人能力、文化环境和组织结构相匹配，而最直接的判断依据就是这种模式给企业带来什么结果。从这个角度来看，在三九创业的至少前10年，“一个人说了算”的强权主导模式成就了三九的快速成长。

　　“强人治企”是时代的产物，当然也会随着时代的变化逐渐退出历史舞台，如何实现这一根本性的转变，再一次考验中国企业家的集体智慧。而对于创业型国有企业来说，领导人的恋栈不舍，其成因和解决则又复杂得多。

　　2．管理大师拉姆·查兰和诺诶尔·提切说：“如果你的企业没有在增长，那么，你的死期将至！”假如凭借这样的认识而成为大师的话，那么中国随便哪一个企业家都可以称得上是大师中的大师。没有哪个中国企业家不把增长乃至快速增长奉为生存之道。

　　美国学者厄威克·弗莱姆兹将企业的成长归纳了几种不同的情况：低于15%是正常增长，15%-25%是“快速增长”，25%-50%是“特快增长”，50%-100%被称为是“超增长”，100%以上是所谓的“光速增长”。用这样的尺子来衡量中国企业显得没太大意义。中国当今一代企业家都已习惯了每年百分之几十甚至几百的增长。翻开任意一家知名企业的发展史，几乎都是一个关于增长的神化。三九从1987年1月正式投产，随后几年的产值增长率分别是500%、146%、175%、68%，到1991年产值增长近60倍，利税增长50多倍。而到了1999年，三九进入全盛时期，赵新先在公开场合提出“进入世界500强”的目标，这距离他们在笔架山上草创基业也仅仅过去14年。

　　“超常规发展”是备受中国企业家钟爱的一个说法。在特定的市场环境下，大多数企业也确实一度实现了大步跨越式的增长。问题是这样的增长速度使企业很快遭遇到“天花板”的制约——原有的增长模式很容易走到极限。新的增长空间来自于“铺新摊子”——纵向的、横向的、相关的和不相关的多元化、一体化。事实上，在市场机会俯拾皆是的外在条件下，尝到多元化经营甜头的企业远远多于受多元化之累的企业。所以尽管近年来学界对多元化经营诟病不断，但放眼望去，国内稍具规模的企业中，坚持固守单一产业的并不多。在上世纪90年代三九集团四处出击，爆炸式的多元扩张中，如果单从投资回报的角度来看，相当一部分收购和兼并行为都可圈可点。但是，多元化扩张也同样地存在一个增长的极限，当依靠铺摊子获得高速增长的发展模式走到尽头时，它的表现常常不止是停滞，而是崩溃，三九的“企业帝国”就是一个现成的样板。“常规”不能永远被超越，它终归要发生作用。

　　3．在本书中，作者徐明天先生有这样一段评论：“历时10年，花费近10亿元，三九痴心不悔地开拓国际市场。研究赵新先的心路历程，它凝结了特殊历史背景下中国第一代企业家的民族情绪，甚至我们从赵新先的危机感中，感受到他的心灵压力，从而理解他急于扩张，急于做大的心情。”

　　这或许是徐先生长期近距离观察之后的一种合理猜测。巧合的是，从赵新先领导下的三九到李经纬主政时的健力宝，我们看到了在国际市场“赔本赚吆喝”完全相同的版本。

　　中国人民大学教授黄卫伟在一篇文章中指出，中国企业在国际化道路上屡受挫折有着多种原因，但“更深刻的原因在于决策者追求超出生意范围的目标，以及怀有非商业的动机。也就是说，在商不言商是企业跨国并购决策最大的风险！”

　　国际化，绝不是一个情感层面的东西。在一个日益全球化的市场中生存，那些走在中国企业队列前端的企业，已经很少再讨论要不要国际化的问题，而是关注于如何国际化。显然，对所有试图走进国际市场的中国企业来说，国际化之路上布满雷区。长虹、TCL等一大批中国企业为此交了巨额学费，联想并购IBM-PC可谓惊世之举，一年多来也是风波不断，前途未卜。连公认在国际化之路上走得比较坚实的华为也被形容为“屡败屡战”。

　　失败的教训有时比成功的经验更加宝贵。无论是任正非的“屡败屡战”还是赵新先的“屡战屡败”都自有其价值。毋庸置疑，中国企业的真正崛起，有赖于在国际化道路上实现群体性突破。

　　4．10年前，企业管理出版社出版了学者赵炳贤的著作《资本运营论》，令人始料不及的是这本书名平淡无奇的书异常畅销，据说连同盗版书算在一起估计共销了数十万册。书中提到：“真正的企业家不仅关心产品生产与营销，更要关心资本运作与流动，不仅善于通过管理型战略整合内部资源，而且应善于通过交易型战略吸引外部资源。”所谓外部交易型战略，简单来说，就是兼并、收购和重组。书中还引用诺贝尔经济学奖获得者乔治·J·斯蒂格勒的话说：“综观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。”一个崭新的天地在中国企业家的面前打开，对于渴望增长，急于扩张的中国企业来说，“资本运营”来得恰逢其时。

　　但是，近年来资本运营一方面确实成就了一些企业的做大之梦，同时也成了吞噬企业的一个主要的黑洞，一些专家指出，近些年来如火如荼的资本运营热使得中国企业家误入了歧途。以致赵炳贤先生最近撰文“资本运营错了吗？”进行回应。有趣的是，赵先生文章的主体却是在讲述一个他自己实施的不太成功的兼并案例，并借此指出，实施资本运营必须要认真考虑相关的支持因素，如企业自身的核心能力、整合的能力等等。

　　企业陷入资本运营泥潭的另一个常见的原因是资金链问题。收购兼并一般来说需要大量的资金，即使像三九集团那样特殊背景下的“低成本并购”也只能看做是一种延期支付而已。在没有节制的扩张激情下，在诱人的项目吸引下，企业经常要么动用那些不该动用的钱，要么是不择手段筹集所需资金，一旦东窗事发，或资金链断裂，“企业帝国”顷刻崩塌。格林科尔的顾雏军是如此，健力宝的张海是如此，正在破产过程中的金正集团如此，赵新先领导下的三九同样是如此。

　　资本运营本身并无过错，通过收购、兼并、重组实现企业做大做强也是一个必要的战略选择。问题是，我们常常学会了方法和技术，但却容易忽视其背后的完整理念，对约束条件缺乏认真的考虑。

　　5．三九没有实施产权改革，让人有些遗憾。有人将三九的病根追溯到体制上，认为如果三九是民营企业，赵新先就是另外一种行为方式来做企业，就不会走到今天的危机。

　　这种认知遵循的逻辑是：经营者有了产权，就会认真去做；只要经营者真正好好去做，企业就能健康成长。综观中外无数企业，很难找出证明这个逻辑成立的例子。赵新先领导下的三九陷入经营困境，也没有证明这条逻辑。

　　关于国企产权改制，是一个备受瞩目，也常常引发争论的全局性话题。

　　归根到底，企业是由一组合约组成的。投资者投资多少钱，聘请谁当经理、招聘哪些员工和工人，经理可以得到多少收益，员工可以享受什么样的工资、福利，事先都用合同明确地约定，所有这些原始性的合约组合到一起，就构成了一个完整的企业。其实，计划经济下的企业合约也是合约，只不过是在现实条件下显得有些过时了。国企产权改革需要一个长期的过程，企业家必须保持一种平常心，不能过于急躁，能为之则为之，不能为之则安之若素。李经纬栽在了这个问题上，伊利的郑俊怀也因此折戟，赵新先的谢幕也不能不说与他的心理失衡有一定关联。

　　至此，我们可以大致总结一下中国企业在经历了一段高速发展之后所共同面对的关与坎，它们分别是：一、产权问题以及与此相关的公司治理结构问题；二、“做大做强”与多元化、国际化经营问题；三、资本运营问题以及由此带来的资金链安全问题。

　　从对这些问题的描述方式上，可以看出，这些问题在现实当中常常难以做清晰的划分，而是相互紧密关联。案例研究的重点有时并不在于给出答案，解决问题，而在于揭示问题，提出问题。三九集团具有很强的标本意义，在这本案例书中，作者向我们展示了三九集团一系列战术上的巨大成功和这些成功前前后后诸多相关因素，以及三九集团后来走向全面危机的详细轨迹。

(责任编辑：王玲玲)