江苏商报报道商报记者　林立　报道已经是11月的一个周五晚上19∶30，理应下班。张永明把一叠叠写满文字的简历放到膝盖上，准备进行最后一轮筛选。作为苏果干部管理中心执行总监，他做得最多的还是把这些“80后”领进苏果，带着他们考试、军训及职业培训，反复摔打选拔后，将优秀的“80后”送进公司总部各个部门。他将手里的简历扬了扬，“这里全是你关心的‘80后’”。随后，他又把“80后”输入电脑，很快公司网站上关于“80后”帖子给了记者最直接的信息。那里人声嘈杂，充满不讲道理的批评和不太理智的赞扬。“争论仍会继续，但这并不妨碍‘80后’成为公司人力资源的主体。”他说。

　　一半员工都是“80后”

　　目前，苏果门店总数超过1500家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀六省，员工超过50000人。这些人当中，有一半都出生于“80后”。“这一特点在总部800名员工中更加明显。”张永明表示，从2002年以来，前来苏果应聘的大学生，都是赶上大学扩张之后的毕业生，基本上都属于80后的年轻人。目前苏果干部管理中心共有9名员工，其中有五位都是“80后”。据其介绍，1982~1983年出生的这一批“80后”，经过苏果两年的锤炼，目前都已成为骨干。而通过应聘简历可以看出，今年苏果招进的员工，大多都出生1984~1984年，甚至出现有1986年出生的“80后”前来应聘。不仅在张永明所负责的部门，记者走访苏果的采购中心、财务中心及网络中心等部门了解到，“80后”所占比例超过50%以上，最高的能达到65%左右。事实上，根据北京的一场问卷调查，“80后”已经逐渐走上前沿担当重任，成为中国职场的主体。

　　担当干部的比例占20%

　　“不可否认，‘80后’已成为公司人力资源的主体，但真正能够走上干部岗位的并不多。”70年代出生的张永明，目前已经成为苏果的中层领导，环顾四周，与他同样中层干部的同事当中，却没能找出一个“80后”。根据苏果的人力资源分配，CEO下面设有7个副总裁，每个副总裁分管数个执行总监，而科室科长同归执行总监调配。目前，仅有20%的“80后”在总部担当科长级别的干部。而在科长级别上的“80后”，大部分担任副科长职务。能够担当干部的“80后”仅仅是出类拔萃的一份子，而苏果内部大多的“80后”，都在综合业务部、数据分析、网络管理员、客服及财务等职务上，追求着自己的梦想。目前，公司担当中层领导的干部，年龄都集中在1975年左右出生。可见，“80后”要想成为苏果的主力军，至少还需要四五年的熏陶和锤炼。

　　“80后”整体素质再下降

　　“80后”代表着幸福的第一代，也赶上了许多历史的拐点。从1978年开始实行的计划生育政策使这一代人率先成为独生子女。自小就享受来自父母和祖辈的双重溺爱，绝大部分人都是一帆风顺地完成成长过程。90年代末期的大学扩招，也让“80后”成为第一批扩招后的大学生。减轻了升学的难度，却给他们的学习和就业带来更大的难题。“从我多次参加的招聘看，‘80后’的整体素质再下降，特别是心理素质。”张永明说，这有个人的原因，当然也有社会的原因。从未经历过大的挫折，没有真正独立的“80后”，突然面对这么多来自学习、就业、感情、生活的压力，缺乏有效的舒解和发泄，于是经常爆发许多对企业的不满。据了解，在苏果有个规定，所有进入总部的大学生，都要经历最少3个月的门店基层锻炼。搬运、收银及清理货物等最基本的工作，都让10%左右的“80后”选择中途离开。“还有不少人连前十天的培训期都挺不过去”。而对专业知识水平不牢固，也成为许多“80后”的就业“硬伤”。张永明说，现在苏果招聘还是喜欢要名牌大学的毕业生，毕竟经过严明的校风洗礼，知识水平也较为扎实。

　　这是一群充满矛盾的个体

　　当然，“80后”也有优秀的一面。每年年底都是苏果加紧开新店的旺季，为了赶在元旦前，开一个100平方米的便利店几十名员工被分为货架组、装修组、商品组、形象维护组和保障组，没有拖沓，没有间歇和休息，仅用了18个小时就开门迎接顾客，刷新了苏果成立以来开店速度最快的纪录。而这几十名员工，大部分都是才进苏果的“80后”。“谁说我们不敬业？”刚刚从外埠店返回南京，忙了几个通宵没合眼的几位“80后”员工愤愤不平地反驳。“这是一群自相矛盾的个体，受教育程度高，却喜欢与众不同、另类的事物。”张永明说，对个性的过多追求直接导致性格上的浮躁，但凭这一点，他们就需要时间来磨炼，才能走入中高层的位置。一对朋友纵然再亲密也有不会彼此倾吐的秘密；和同事往来再融洽也不能成为亲人；商业伙伴再同生共死也势必捍卫彼此的利益——这是流传了许久的潜规则，“规则”，就是边界。事实上，从张永明对“80后”的描述中感觉，“80后”恰恰喜欢触碰这个“边界”。应该说，“80后”爱好自己的个性，但却有着一定的同性：受教育程度远比他们的父辈甚至“70后”要高，思维也更国际化。这个群体大部分都是网民，思想活跃，精神独立。尽管都是年轻一代，但已经有非常明显的阶层分化。他们强调个性和标新立异，有更多时尚诉求，不断追求新东西。这一点，不仅局限于苏果的“80后”，而是指所有的“80后”。

　　引导其融入企业文化

　　曾有专家指出，管理者不能仅凭着过去的经验来面对80年代的后生，必须在管理思想和管理理念上“与时俱进”。需要认清和了解“80后”一代员工的特征，并对自己的管理风格进行适当调整。目前，苏果正在加紧对“80后”的岗前培训及在岗培训。2002年，第一批“80后”开始走上工作岗位，走进苏果。恰恰在同年，2002年11月26日，苏果连锁管理学校正式成立。一直把苏果培养成学习型企业为发展目标的CEO马嘉樑，兼任校长，开始实施对内部员工的人才培训策略。从苏果今年的培训名册上看，大部分都是“80后”，这个学校目前基本上只为苏果“80后”而服务。凡是进入苏果的“80后”，都将在这里接受岗前培训，实训合格后才能开始三个月的实习期，最终才能进入“苏果战车”。“这是一个艰苦的过程，而绝非流于形式。”张永明说，培训过程其实是重新塑造“80后”的过程，将苏果的企业文化通过做游戏、军训的形式传达给他们，改变“80后”员工的思想和行为。在这个过程中，能够发现他们的性格和特长，然后针对这些特点，将他们派往适合的部门，减少以后对工作滋生不满情绪。同时，苏果的培训过程还是对“80后”的考验过程。记者在培训现场看到，负责培训的员工会拿出许多题板，让受训人员现场回答。“不少人在受训过程中，已经在反思是否适合做零售行业，减少走上工作岗位之后再跳槽的几率。”培训老师说。此外，“苏果”给“80后”足够的舞台，只要“有能力就能够脱颖而出”，为“80后”的上进心扫清障碍。近3年来，苏果完成了门店管理队伍的新老交替，公开招聘和从普通员工中提拔的年轻店长就有近200名，其中“80后”占到30%左右。

　　“80后”需要“抑短扬长”

　　面对“80后”，企业高层亦喜亦忧：喜的是，他们即将成为社会的中坚力量，对于企业来说他们的年轻活力可以为企业创造巨大的绩效利润；忧的是，他们的性格中有太多不稳定的因素，他们不能持续地专注于工作，以为只有通过不断跳槽才能体现自我的价值。“80后”所引发的管理矛盾不仅企业需要进行变革，同样也需要这一代人“抑短扬长”。在采访即将结束的时候，张永明这个一直与“80后”相处在一起的“70后”，用老大哥的身份建议，“80后”在大学生活里，就应该早一些确立目标，给未来一个职业规划。用大学时候所学的东西、所接触的人、所考察的事物，然后所参与的社会实践，在一定程度上与你未来的工作、职业发生联系，这样就会具备一种职业素质。而这种职业素质、职业能力会助“80后”及早进入社会，成为职场上的佼佼者。而江苏省社科院社会学所副所长李宁宁同样认为，“80后”要学会建立与公司、与老板、与上级、与同事的关系，学会在不同的工作中扮演不同的角色，缩小自我形象与自我认知之间的距离，培养责任心，增强自己的职场抗压能力，这样才能在残酷的职场不断成长。（10版《“80后”职场生态调查》）(编辑　东风)