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国有企业是引导和推动我国经济社会发展的基本力量，是国民经济增长的主体、财政收入的重要来源。为此，加强国企的党风廉政建设和反腐败工作，保障其顺利改革、健康发展尤为重要。按照市委、市纪委和市国资委的要求，市属各监管企业把反腐倡廉任务同业务工作紧密结合，在教育、制度、监督等惩防腐败体系建设工作不断取得新进展的同时，呈现出销售收入与利润同步快速增长、经济运行质量和竞争能力同步稳定提高的良好局面。
同仁堂
用权不越权、分工不分家、制约不拆台
2003年，同仁堂北城批发部经营不善、连年亏损。
批发部要撤消组建药材公司了！消息迅速传开。
老职工一时难以割舍对这吃了多年的“铁”饭碗的感情，中年职工忧虑将来的出路，青年职工则充满了迷茫。“安排不好我就找领导！”一时间，职工的情绪极不稳定，矛盾一触即发。
同仁堂(集团)有限责任公司党委针对这种状况，及时委派工会领导多次到该单位做细致的思想工作，最终，顺利分流82名职工，既很好地维护了职工的切身利益，又保证了企业的改革。2005年，新成长起来的药材公司销售收入过了亿。
“集团党委在现代企业制度下，切实发挥了党组织的政治核心作用，有力地支持了董事会和经理依法行使职权，为企业顺利发展提供了有效保证。”公司纪委负责人说，这得益于集团党委会、董事会、经理层主要人员交叉任职，双向进入，一岗双责的管理体制。
事实上，如何建立现代企业制度，完善法人治理结构，创新监督制衡机制，避免企业权力失控、决策失误和行为失范，实现国有资产保值增值，维护经济工作健康快速发展，一直是公司努力破解的课题。
按照《公司法》和党在企业中政治核心作用的有关规定，公司设置了党委会、董事会和经理层。党委常委由7名成员组成，其中行政领导4名，占常委总数的57％，董事会由5名人员组成，全部进入党委常委，经理层设总经理1名，副总经理4名和总会计师、总工程师各1名，经理层管理人员有3名进入党委常委，占常委总数的43％。党委书记兼任副董事长，董事长兼任党委副书记。
同时，公司还制定了《董事会议事规则》、《党委议事规则》和《总经理议事规则》，进一步明确了董事会职权、董事会会议制度，现代企业制度下发挥党组织政治核心作用的职责要求，经理层的职责权限。
“用权不越权，分工不分家，制约不拆台。”同仁堂形成了董事会的决策、经营层的执行、监事会的监管、党委纪委的保障监督和工会的民主管理有效融合的法人治理结构，党组织既要确保党的政策在企业的落实，又要支持董事会和经理层依法依章独立负责地行使职权。对于企业重大问题、重大项目安排、重要人事任免和大额度资金使用等事项，既相互协调，又相互制约。这样的治理结构为企业发展提供了一个良好的平台。
数据显示，截止到2006年6月，同仁堂资产总额已达到74.6亿元，是1996年的4.1倍，净资产49.3亿元，是1996年的10.7倍；2005年销售收入55亿元，实现利润4亿元，净资产收益率8.7％，保值增值率111.56％，职工人均收入3.6万元，是1996年的3倍。在研项目99大项，2005年新产品上市59个。
京煤集团
党风廉政建设季度例会制度把各级领导推向反腐倡廉工作前台
京煤集团公司党委通过多年来反腐倡廉工作调研、总结，查找出差距和不足:
1、对领导人员和业务部门的党风廉政责任原则性要求多，具体责任、任务不够明确；2、反腐倡廉工作与企业生产经营结合不够紧密；3、缺少经常性检查监督……
发现问题，才能解决问题，集团公司为自己把了脉开了方。
药方之一就是建立了党风廉政建设季度例会制度，把各级领导和业务部门推到反腐倡廉工作的前台。
季度例会主要任务是传达贯彻上级党委、纪委的工作部署和指示精神；分析企业党风廉政建设中的新情况、新问题；通报各有关部门反腐倡廉工作情况、交流信息；研究制定加强党风廉政建设和反腐败工作措施，确定每个阶段的重点工作，分解任务；检查监督各位领导人员和各部门工作完成情况，掌握工作进度。
“季度例会制度建立前，对党风廉政建设责任制落
实情况，一般一年检
查一次，缺少经常性
的、日常的监督检查，
很难及时发现问题，
解决问题。季度例会
制度建立后，则从领
导上、组织上、工作程
序上使日常监督检查
工作得到加强，将事后检查变成了事前、事中检查，避免了年初确定目标，年底算总账，平时少有过问的现象，提高了工作质量。”
集团党委副书记、纪委书记白书元说，现在，季度例会制度已经成了一个载体，将各级领导和业务部门推到了反腐倡廉工作的前台，让他们在履行“一岗双责”(企业“一把手”既有抓好业务的责任，又有抓好党风廉政建设的责任)中找到了自己的位置，增强了工作的权威性和主动性。
京煤集团综合分析近五年完成的194项效能监察显示，立案查处的11件违纪案件中，涉及重点岗位人员7件，占65％。为此，集团“对症下药”，开出了又一付药方——将党风廉政建设责任制向有业务处置权的重点岗位和人员延伸。
2003年，按照“重点岗位清、业务范围清、职责权力清、廉洁责任清”的要求，该项工作全面铺开，在328个重点岗位、2095名重点工作岗位人员中，制定了岗位廉洁责任制。与此同时，集团公司还把反腐倡廉的要求融入生产经营、制度建设、现代管理、厂务公开、效能监察等各项工作之中，建立了45项内控制度，不断强化领导人员履行“一岗双责”意识，最终形成了“横到边、纵到底”的四级责任网络体系，初步建立了一岗双责的责任机制、权力制衡的决策机制、财务监管的内控机制。
“实践使我们体会到，党风廉政建设是企业管理的重要组成部分，是规避风险，提高经济效益的重要手段。”白书元说，去年，集团公司全面完成了各项经济指标，安全、利润等指标均创造了历史最好水平。
京仪集团
预算管理支起激励与制约的天平
“干得好怎么奖励，干不好怎么走人，干错了怎么惩罚？”传统的管理模式由于支撑考评体系的标准缺乏科学性和刚性，考核不到位，使激励与制约的天平两端失衡。
那么，这个平衡点在哪里？京仪集团找到了答案——全面预算管理。
全面预算管理是一种系统化的管理，主要包括业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算、重点工作预算五个方面，把企业的目标、经营活动、业绩评价、激励与约束等环节，以及各种规制的执行情况有机地融合到一起，对所控股的公司进行有效的监控。
在全面预算管理过程中，预算编制，是通过系统分析企业内部各个部门、各种资源的相互协调关系，以及企业内外部环境相互适应的关系，通过事前管理，妥善确定并分解落实企业目标；预算监控，是通过动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为控制偏差，通过事中管理，保证企业预算目标的实现；预算考评，是通过综合分析评价考核企业各个部门、各个员工的行为结果，各种资源的效益状况和各种环境对结果状况的影响程度，通过事后管理，完善并优化企业目标。
与传统管理模式不同的是，京仪集团推行的全面预算管理是刚柔相济的统一体，有些纳入预算的指标允许有调整的余地，但“刚性原则”明确要求，经集团公司董事会批复的10项左右的预算主要目标在预算年度内绝对不能调整，这就为考评体系提供了统一标准。
京仪集团全面预算管理的更加科学之处，就是兼顾了企业的结构调整、改革改制、技术进步、管理创新等事关全局的“非财务指标”，并将其纳入重点任务书。重点任务书是控股公司董事会在批复企业年度主要预算指标的同时，给企业下达的本年度需要按进度要求完成的重要工作任务，其完成情况与各企业主要经营者收入挂钩考核。
集团党委书记、董事长马士华说，全面预算以现金流量为重点，对企业全部经营活动实施编制、执行、监控、调整、决算、分析、考核，是一种可以使企业的各种资源与市场之间获得最佳结合，获取最佳收益的管理方法。
“十五”期间，京仪集团实现了经济大幅度增长。2005年末，主营业务收入48亿元，比“九五”末年增长了185％以上；利润总额完成3.6亿元，比“九五”末年增长213％；国有及国有控股企业净资产收益率达到1.8％，比“九五”末年净利润盈利水平提高47.5％；国家所有者权益达到15亿元，为2000年市政府授权时的2.88倍。
本报记者徐飞鹏通讯员高明RB146字体显示：大 中 小 打印
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