本报记者 段晓燕 实习记者 万红军

　　邵宁讲经：重组年的“削山头工程”

　　即将开始的2007年，对中央企业来说，将是一个非常“特殊”的时期，大规模的国企大调整，将不可避免地拉开。

　　“从2007年开始，我们的工作重点是调整国有经济布局，加快对中央企业的重组步伐”，一位国资委官员告诉记者，国资委已经计划将2007年，定为“重组年”。

　　大调整之前的紧张气氛，从12月6日参加国资委召开的“集团管控力”动员大会的央企代表脸上，可以明显感觉到。

　　“做这种调整，是要面临很多阻力的，需要克服很多困难的，有的时候，甚至是伤人的”，面对着数百位央企负责人，国资委副主任邵宁坦言。但他认为，这种调整，是达成80－100家具有国际竞争力的中央企业集团这个历史使命的过程中，必须要经过的改革阵痛。

　　“集团公司”控制力

　　“如果不克服先天的缺陷，许多中央企业，只能是虚大的企业，不能真正做强”，邵宁认为，许多中央企业集团公司缺乏控制力问题，已经成为影响央企是否能够做大做强的一个制度性缺陷。

　　据国资委改革局副局长白英姿介绍，在此之前，国资委改革局对央企进行了一项专门调查，调查的主题之一便是：央企在改革过程中，遇到的最主要的困难是什么？最需要加强的的改革是什么？调查结果发现，大部分央企认为，如何加强中央企业集团的管控能力，是当下比较有挑战的内容。

　　对于许多中央企业集团公司来说，一个比较尴尬的局面是，很多集团的形成，不是长期发展的结果，而是行政划拨等特殊改革背景下，被硬性“搓”在一起形成的，有的集团公司只是一个虚壳，有的集团公司比子公司还弱，根本无法起到实质性的管理作用。

　　而对于国资委极力打造的“国资委－集团公司－子公司”国资监管体系而言，集团公司有着非常特殊的“承上启下”的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。

　　但如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”，之前出现的诸如中航油集团和南航集团旗下的子公司的丑闻之后，更是清楚地显示，对末梢监管一旦失控，所带来的结果甚至是大面积地毁灭性的。

　　“集团公司如果不能做成强势集团，就不能帮国资委代管企业，国资委的精神和规则，就不能得到很好的传达，这种局面必须改变。”邵宁在会上说。

　　但现实的一个状况是，“弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理”。

　　根据国资委的调查，这类弱势集团普遍存在的几个特点：

　　一是集团旗下各子企业各自谋生，各自发展，甚至是相互竞争对手，虽然占有优势资源，但资源配置非常不合理，导致整体利用率高；

　　二是许多集团公司晚于子公司而成立，“先有儿子，后又老子”，而集团公司对子公司的控制纽带不是通过投资而形成的，而是由行政命令而形成的。

　　“如果是投资而形成的，那很简单，谁听谁的很明显，但由于不是，而且级别都是差不多，这样造成集团公司和子公司之间的关系很紧张，也很松散，集团公司只能通过向旗下公司征收管理费来盈利。”邵宁说。

　　这种状况在中国材料工业科工集团公司得到验证——“几年前，中材集团总公司管控力极弱的时候，派人去子公司做审计，却吃了闭门羹，子公司根本不接待。”该总经理谭仲明说。

　　一直分管企业改革重组的企业改革局官员甚至遇到过更为尴尬的局面，那就是有优势的子公司和集团公司之间的矛盾，甚至公开闹到了国务院国资委。

　　“有些集团子公司老总，就直接找到国资委，说不服集团公司管，在这种情况下，我们是支持子公司还是集团公司？当然支持集团公司，如果不给集团公司地位，那就无法管理了，但集团公司如果不掌握资源，又没法管理。”邵宁透露说。

　　邵宁进一步认为，集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。

　　“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。

　　“下决心削平山头”

　　对于国务院国资委来说，在这个时候突出强调集团公司的管控能力，有着深刻背景意义。

　　按照国资委一位官员的总结说法，从2003年国资委正式成立以来，前三年主要工作重点是在“监管”方面，国资委出台了一系列的政策和法规，开始定规矩，打基础，防止国有资产流失，并努力推进国企建立现代企业制度。

　　但国资委的另一个重要使命——促进国有经济布局的合理调整，一直没有真正得到实施。

　　“三年前，我一上任的时候，并没有逼着央企搞重组，也没有鼓励搞行政式划拨，而是给了企业三年的发展机会，三年之内，如果做不到行业前三名，那么对不起，国资委就不得不出面，将这些没有竞争力的企业重组掉”，在今年8月份的中央企业负责人工作会议上，李荣融就发出了非常明显的暗示。

　　“重组是一个流程再造的过程，也是是利益的重新排列，需要削很多山头，需要摆平诸侯的力量，甚至需要做很多的博弈。”12月6日，邵宁谆谆劝导。

　　国有资本经营预算到位

　　尽管重组的难度很大，但邵宁认为，做好央企重组，是有很多技巧性可以借鉴的。

　　邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。

　　“集团公司要善于抓机会，提高管控力。”邵宁认为。

　　邵说，当下是加强管控力的大好时机，特别是来自国资委的外部机会。

　　“这一点，国资委现在还没有做，但是有了国有资产经营公司之后，那就可以做了。”邵宁表示。

　　之前国资委一直有设想，希望通过国有经营公司这个平台，来推动央企的重组。比如在重组集团公司的过程中，可以通过国有经营公司给集团公司注资的方式，让集团公司手上拥有资源，这样，对旗下子公司和产业的整合就会顺畅得多。

　　“之前由于国有资本经营预算还没有到位，我们不能给诸如诚通集团这样的国有资产经营公司注资，使得国有资产经营公司的功能还不能充分发挥，以后国有经营预算有了之后，我们就可能注资，这样国有资产经营公司的功能就变得强大了。”邵宁表示，从2007年开始，随着国有资本经营预算的到位，国有资产经营公司将有望在央企重组中发力。

(责任编辑：王伟)