2005年的五粮液集团，总资产已超158个亿，年销售收入156.65亿元，年创利税41.85亿元。从1985年至2005年的20年间，五粮液的销售额由1500万激增到156亿，20年增长了1000倍，产品远销世界130多个国家，占全国酒水总出口额90%以上，傲然独立于行业第一的位置达十三年之久。五粮液品牌以“八十年金牌不倒”；连续五届获国家金奖；“中国十大驰名商标”和“国际知名品牌”的美誉度和信誉度而蜚声中外。1995年，五粮液集团被国际统计大会授予“中国酒业大王”称号；1999年，五粮液已连续5年成为中国消费者最喜爱的白酒类名牌；2005年，五粮液产销量连续10年第一，品牌价值高达338.03亿元。

　　历经数载，五粮液依然挺立潮头，创造出中国传统产品开发的一个奇迹。这一切都源于五粮液集团在坚持品质第一的基础上，加强对企业管理和营销服务。

　　企业管理篇

　　管理是企业永恒的主题，长期以来，管理不仅困扰着民营企业，同样也在一定程度上制约着国有企业的发展。多年来，许多企业不同程度地存在着人浮于事、管理松弛、效率低下的通病。五粮液集团决策层对企业内部存在的不足有非常清醒的认识，并对此采取了一系列措施。

　　首先是在管理职能上，坚持构筑追求卓越、高效精干的组织结构。这样既减少了扯皮现象又提高了工作效率，充分有效地提高了全公司生产经营的管理效能，大大降低了管理成本。

　　其二是坚持推行严格的制度化管理。五粮液集团公司通过多年来的实践、探索和不断改进完善，在人流、物流、资金流等各个环节已制定了一套较为系统，规范和严密的管理制度体系，部门之间各负其责、各司其职、协调运转、有效制衡。

　　其三是公司上下积极倡导求真务实的管理作风。从公司高层领导到基层管理者，大力奉行“争当领头羊，不做牧羊人”的务实作风，要求职工遵守的自己首先遵守；希望群众做到的自己带头做到。以切实做到随时随地协调处理生产中出现的各种矛盾和问题，在职工群众中起到了很好的表率作用。

　　其四是不断完善奖惩激励机制。为了进一步提高管理绩效，五粮液集团公司结合自身实际，逐步形成了一套较为完善的奖惩激励机制。实现了有奖有罚、赏罚分明、重奖重惩的正负强化激励机制。使得全公司管理人员和普通员工普遍都树立了一种责任感、危机感和紧迫感，使压力转变成了动力。

　　其五是尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创造。五粮液集团有限公司对为公司的传承和发展作出巨大贡献的功臣给予了非常高的礼遇；对先辈的后代，公司更是重点关怀，精心培养；对被评选为技术能手的先进模范，公司给奖授价值1万多元的纯金金牌、上光荣榜、大额现金奖励、出国学习。考察、调资晋级等十分优厚的物资和精神激励措施，对为公司作出特殊贡献的各方面人才给予了充分的肯定。

　　其六是大力实施人力资源战略，市场竞争归根到底是人才的竞争，人才是市场经济体制中企业赖以生存和发展的决定性因素。近年来，五粮液集团有限公司在企业人才开发战略上实施了“四化”人力资源战略(传统产业人才本土化、高心技术人才国际化、经营管理人才专业化、重要岗位人才竞争化)。在国际化人才战略方面，五粮液集团有限公司所属的高新技术产业相继引进了国际国内专家和技术人员数十人。在经营管理人才专业化战略上，五粮液集团有限公司不断强化培训力度，采取送出去、请进来、干什么、学什么、缺什么补什么等途径和方式，相继选派了一批又一批中高级管理人才到国外学习考察和国内著名学府培训深造，同时聘请了工商管理、营销管理、质量管理、企业文化等各方面的国内著名学者和专家到公司讲授，努力营造学习型企业。在重要岗位人才战略上，始终坚持打造一支过硬的管理者队伍，实行优胜劣汰的竞争机制，能者上，庸者下，平者让，打破了论资排辈的用人机制和管理干部终身制。时时有考核，月月有评比，年年有淘汰。形成了一个“天生我才必有用，众兵上陈勇为先”的可喜的局面。

　　营销服务篇

　　五粮液集团的营销理念在市场竞争中始终处于领先地位。随着市场竞争的不断加剧，五粮液集团认识到产品生产与市场营销的互动关系的重要性，先行制定和提出了“厂商一家，实现双赢”的经营思想，得到了广大经销商和合作伙伴的认同和信赖。

　　曾经一段时期，经销商和各方面客户大批的，长时间到五粮液集团安营扎寨，企盼能早一点争取到供货计划。为了缓解大量经销商上门求购排队的现象，五粮液集团公司及时调整服务方式，改进服务作风，提升营销绩效，组建了快速反映的营销服务系统，实现了营销结算电算化，经销商无需上门排队，只要按照合同计划将款汇出，一切售后服务工作均由营销服务人员去完成，极大的降低了经销商的相关营销费用。

　　诚是办企之本，信是立企之道。任凭商海变化万千，五粮液人始终坚持做到诚实、守信、合法经营。诚信营销是五粮液集团公司营销理念的一大优势。为了更有效地激励经销商的积极性，公司还逐步形成一套行之有效的营销激励机制，根据市场变化发展形势，对经销商做出承诺，在年底兑现承诺，对营销业绩好的进行重奖，切实体现了厂商一家，共谋发展、实现双赢的经营之道。

　　长期以来，老名酒的终端建设被人认为是个软肋，譬如五粮液的营业费用率在白酒类企业中一直比较低，而在餐饮和酒店终端市场的投入则是更少。相反，那些新锐的高端品牌则在这方面“出手阔绰”，借助买断酒店、商场等强势的终端运作，对餐饮终端实现快速渗透。此外，他们还在酒店渠道通过高额开瓶费促销的方式推动销售。

　　据统计，目前国内高档酒市场容量约为3万吨，其中约50%集中在餐饮消费终端，五粮液集团董事长王国春认为，终端建设将是五粮液这种王牌白酒今后实现快速增长重点举措。为此，五粮液集团有限公司先行一步在同行业中推行专卖店营销模式，到目前为止已经发展到了800余家。今后，五粮液将投入4.5亿～6.5亿元用于终端建设，搭建起由流通渠道、专卖店以及餐饮终端构成的较为完备的销售网络，同时进一步提升市场竞争力与品牌地位。

　　如今，除了一扫老名酒在终端营销上的传统观念，五粮液集团还与烟草集团合作开发了烟草渠道特供酒，借助烟草渠道资源，迅速拓展营销网络。据了解，五粮液已经在烟草渠道、高档酒店以及政府指定用酒等渠道打开了一定销路。

　　目前，五粮液正在进行第二次创业，目标是五年之内，使公司的果酒利润达到白酒利润的一半左右，并让白酒产品走向世界，在5～10年内力争使五粮液从中国的白酒大王变成全球最大的酒类生产企业。这是个美丽的梦，更是一个艰苦卓绝的工程。在这条征途上，五粮液必将历久弥新，继续扬帆远行，走出一条以品牌资产为关联的多元化金光大道。