长城物业顾客满意经营谱新篇

　　“顾客满意经营”成公司核心价值观公司总经理跻身市“顾客满意杰出管理者”

　　12月29日下午，在“第三届深圳市顾客满意服务明星”评选揭晓之际，作为深圳市长城物业管理股份有限公司总经理，陈耀忠以其独特的管理风格和杰出的领导才能，荣膺“顾客满意杰出管理者”称号。

　　此次评选活动由深圳市质量协会、市总工会、团市委、市妇联、特区报社联合主办，在金融、地产、IT、教育、物管等10个行业中，获取这份殊荣的全市只有10人，而在1200多家参选物业管理企业中，仅有3家企业的负责人被评为“顾客满意杰出管理者”。

　　据悉，陈耀忠带领下的长城物业今年已先后荣获了深圳市十大“最具爱心社区”称号、广东省“用户满意奖”，被第二届中国房地产企业家年会评为“全国用户满意先进单位”，陈耀忠荣获“全国物业管理先进工作者”称号……长城物业众多荣誉体现的是实力，体现的是对顾客满意的孜孜追求。经过近20年的经营发展与管理创新，在“顾客满意经营”理念驱动下，长城物业是如何实现顾客满意并超越顾客期望的？长城物业的顾客满意经营模式将为行业发展带来哪些借鉴和参考？

　　“顾客满意经营”的核心原理

　　早在2002年，长城物业就开展了“创全国质量奖”活动，公司对处理客户关系、职员关系的原则进行了总结和提炼，提出了以“顾客满意经营”为核心价值观的组织价值观体系。

　　公司的价值源于“顾客满意经营”理念，它诠释了在服务提供过程中体现出来的公司与顾客利益的内在联系。物业管理服务的整个经营管理过程，都在服务买受人、组织管理者、服务提供者构成的递送平台上。在递送平台中，服务买受人的需求期望标准、组织管理者的管理要求标准、服务提供者的现场提供标准都会因不同的环境、不同的时间、不同的当事人形成不同的标准。

　　事实上，业主的需求期望标准、组织管理者管理要求标准以及一线职员的现场提供标准，有着丰富的内在联系。若管理要求标准高于业主需求期望标准时，组织才有可能被市场接受；若管理要求标准低于需求期望标准时，业主就应设法缩小这种差异。同样，若现场提供标准低于需求期望标准时，业主会产生不满、抱怨，甚至引起投诉；若现场提供标准高于需求期望标准时，业主才享受到惊喜服务；长城物业人就是这样在不断“扩大”和“缩小”差异中，实现“顾客满意经营”。

　　“顾客满意经营”的战略价值

　　俗话说，“人无远虑，必有近忧。”市场形势越多变、市场竞争越激烈，物业管理企业就越要加强企业理念建设及战略规划管理。长城物业认识到物业管理企业必须塑造自己独特的价值观体系，用以激励职员长期为企业服务，并保持业主长久的满意度。物业管理企业应当结合自身实际，制定出不同阶段的发展规划和战略目标，用以指导企业具体的经营管理行为。同时，物业管理企业还应该完善各种配套的管理机制，建立规范的管理体系，确保企业的理念得以贯彻，企业的战略得到执行。

　　在顾客满意经营核心价值观的指引下，长城物业确立了“推进服务流程优化、打造管理成本优势”的战略实现手段，并据此制定中期发展规划。再将公司各项关键绩效指标进一步分解，形成了每年具体的经营管理计划。企业理念的完善，使长城物业的发展得到了正确的指引，也成为企业团队凝聚力的保障。

　　长城物业时刻关注顾客，在公司、分公司各职能部门及管理处制订管理服务流程时，陈耀忠总经理最常问到的一句话就是，“我们设计的工作流程能使顾客满意吗？”公司管理准则的目标也是顾客满意，因此公司的每一项管理制度的制订都是在“顾客满意经营”的核心理念基础上建立的。

　　与此同时，长城物业坚持不懈地对管理体系进行整合和提升，以确保企业的发展规划和战略目标得到有效的执行。2000年，长城物业在实施ISO9001：2000换版认证的同时，依据质量管理的八项基本原则及ISO9004：2000标准，对原有的管理体系进行了全面整合，将公司的决策、行政、营销、资讯、人力资源、财务、物料、服务提供、品质改进等管理要素全部纳入公司的管理体系当中，形成了纵向四个层次、横向九大系统的A版管理体系。2001年，又按照ISO14001标准及OHSAS18001标准，建立了文件化的环境管理体系和职业健康安全体系，并将其与原有的ISO9001质量管理体系有机地融为一体。2002年，长城物业再次导入卓越绩效管理模式，以GB／T19580卓越绩效评价准则为依据，形成了B版管理体系（CCPM运营体系）。

　　“顾客满意经营”的服务体现

　　长城物业根据顾客的需求将服务产品划分为核心服务产品、形式服务产品、延伸服务产品，由物业管理处根据公司的SPP模型（服务提供平台模型）实施服务过程的提供。物业管理处所提供的所有服务过程，在CCPM运营体系的各资源手册中制定了相应的作业指导书，同时公司人力资源部门为职员提供了全面系统的职业支持。

　　每年初，物业管理处根据上年度顾客满意度测评结果，以及与业主委员会沟通情况和公司分解的绩效目标计划制订管理处年度工作计划，同时根据工作计划编制相应的预算计划。物业管理处通过《月度绩效目标计划》将年度工作计划和预算计划贯穿在整个年度工作中。

　　此外，长城物业为形成行业专业竞争优势，在全国业务范围内统一标识、统一服务流程、统一服务标准，并通过“客户服务中心”集成所有服务项目，为业主提供“一站式”服务。

　　客户服务中心“前台”受理业主需求后，依托强大的服务平台和完善的技术支持，通过后台的系统运作在最短的时间内为业主提供满意的服务。

　　客户服务中心的“后台”工作分为两个方面：一是在最短的时间内提供已有的服务产品（或履行与业主约定的物管专业服务）；二是及时有效地策划新的服务产品。凡是能为“前台”提供服务支持的，我们都纳入“后台”的范畴，包括专业团队建设、服务提供商选择、作业流程优化、专业团队间的关系协调等。

　　“前台”与“后台”让长城物业的品牌价值和服务品质得以具体实现。公司依托强大的服务平台和完善的技术支持，着眼于人文社区的理性培育，在保证和提升物业价值的同时，建立了动态、创新的服务体系。

　　顾客满意度测评

　　衡量企业整体竞争力高低的关键指标之一就是顾客对企业产品或服务的满意程度。顾客对服务的满意程度如何？不满意的地方在哪里？怎样才能为顾客带来惊喜服务？这都是物管企业必须掌握的。顾客满意度测评则为企业带来准确的参考数据，让品质提升有据可依。长城物业二十多年如一日地坚持做顾客满意度的第二方测评，并将其作为各经营管理单位的基本绩效目标的制订依据。

　　长城物业于1996年率先在行业内进行顾客满意度测评工作。1997年开始建立ISO9002质量保证体系，根据标准的要求首次在业内建立了顾客满意度测评方式。长城物业还根据物业管理服务特点设立了14个分项、3个定性档次的标准问卷，确定了每年两次、每次30％的调查覆盖范围，对第二方测评调查结果进行复核，对调查数据进行分析等，并把结果运用到服务改进中。

　　2000年，长城物业对内部管理体系进行ISO9001：2000版改版，同时也对顾客满意测评系统进行了改进，将原来的由各管理处自行调查改为由公司物业管理部统一组织人员进行，调查过程中实施回避制度，并将调查覆盖率增为100％，进一步保证了调查结果的真实性。

　　顾客满意永无止境

　　低调务实，这是外界对长城物业的评价之一。正是因为这种踏实、诚信的为业风格，使得长城物业人二十年如一日地坚守“顾客满意经营”理念，永无止境地提升顾客满意度，并持之以恒地推进服务流程的再造、优化，持续提升服务品质，以确保顾客的满意度和忠诚度。

　　从1987年至今，长城物业的发展历程是持续改进的历程，也是实现顾客满意经营的历程。凭借独特的管理理念、专业的管理运营、精细的成本管理，在“顾客满意经营”导向下的长城物业将继续书写新的篇章。