2006年，对所有憧憬全球市场的中国企业以及那些渴望走出去的中国企业家都是关键的一年。这一年，联想和其董事局主席杨元庆成了他们最好的镜子。

　　2004年12月，联想宣布了对IBM PC业务的“惊天大收购”，那时的杨元庆满脸凝重。

　　到2006岁末，记者眼中的杨元庆有了一些变化，比起两年中的任何一个时候，他都显得更加面色红润，语调轻松，甚至连鬓角的白发也少了些许。“刚刚并购的时候，我心里其实还是七上八下的，不知道会发生什么意外。”他说，“现在终于可以放心了——第一阶段的整合已经成功，联想即将开始第二次变革。”

　　联想的国际化历程亦是杨元庆从一位本土企业领导人成长为跨国企业领军者的历程，对此杨元庆坦陈，“需要转变的地方还不少，通过这一段时间真的发现了自己的差距是什么，当然这个差距有些是需要补强的，有些是需要适应的。”

　　杨元庆说，如果用一句话来形容联想公司的未来与自己职业生涯的未来，最恰当的说法是“无限风光在险峰”。

　　第二次变革

　　2006年圣诞节出现在记者面前的杨元庆说，自己最近变成了名副其实的“空中飞人”——每月在美国、欧洲、中国各待一周。“现在，我每个月都要买一张环球机票，绕着地球时而顺时针飞，时而逆时针飞”，他说，“我在忙着把联想的海外业务做上去”。

　　2006年，已经是全球第三大PC制造企业的联想在中国市场延续了其2004年以来的高歌猛进，在自己的“新大陆”欧美市场却表现过于“稳健”。在06-07财年Q2的全球财报中，联想在欧洲、中东及非洲区销量上升了5%，在亚太区表现与2005年同期持平，但在美洲区联想销量下降9%。杨元庆说，两年前宣布收购IBMPC的时候，联想更多地是在用“不变”来稳住市场与客户，而现在已经到了用“变”来把联想的海外业务带到一个盈利状态的时候了。

　　“这是一场巨大的变革”，谈起联想正在全球市场积极推进联想中国的双业务模式（针对消费者和中小企业的交易型模式和针对企业客户的关系型模式），杨元庆神情激动，“我们第一阶段的目标（即稳定用户和员工、业务不大滑坡、现金流不出问题）已经达到，现在我们要实现第二阶段目标：并购的海外业务要开始获得增长，其盈利水平要达到如同老联想一般的健康状态。”

　　杨元庆表示，自己对联想在两到三年内达到这个目标很有信心，“我们在中国以外的市场既没有开拓消费者和中小企业客户，也没有相应的业务模式，所以就如同在白纸上画画，我相信我们能画出最美的图画。”

　　杨元庆的信心来自于，2006年其本人亲自率队在德国推广交易型业务模式，取得了令人满意的成绩：在印度市场，联想的消费业务从零开始增长到市场第四位；在德国，其交易型业务增加了40%。通过近一年来在新兴市场和成熟市场的试点，杨元庆深有体会，“在并购刚刚完成时我们并不是那么确信，中国的业务模式到海外市场，尤其是那些成熟市场能否行得通，因为那时候我们还是井底之蛙。我们花了将近一年的时间去了解海外市场到底怎么运行的。”

　　从2006年4、5月份开始，杨元庆一个月至少花一周时间在德国，帮助团队去分析和理解应该怎么做并从中国抽调了管渠道、管产品的人，组成小分队在当地推广中国经验，包括如何按照市场活动的周期做产品、销售的计划，如何搞渠道覆盖等等，很快就见到了成效。

　　“我们发现中国的交易型模式是放之四海皆有效的商业模式，不仅仅对新兴市场，对于成熟市场、发达国家也是如此。只是需要对其做一些改良，但是精髓是不变的。”

　　通过这一年多的工作和努力，不仅仅老的联想人认识到自己的业务模式是有价值的，同样老的IBM　PC的员工也同样开始认识到在中国成功的经验恰恰是在成熟市场上所必需的。杨元庆认为，这是联想新团队在经历了这一年多的磨合后所获得的最大收获。由此为基点，联想正在开始第二次变革。

　　融合与碰撞

　　对两家巨型企业的合并难题，几乎从来没有一个标准答案可供管理者们参考。杨元庆正在用自己提出的“信任、尊重、妥协”来让东西方的两个巨人完成拥抱。

　　把自己的办公室搬到美国，以及非常积极地学习英语，都是杨元庆为融合所作出努力的一部分。当年过四十才开始学习英语的杨元庆操着流利的英语自如地表达自己关于公司管理的思想，与全球CEO们在晚宴上谈笑风生，你无法不佩服这位中国企业家的决心与坚韧。

　　“我近来一直在忙着做团队的文化融合工作。”2006年，联想集团相继从老对手戴尔那里挖来8位高管，分别担任亚太区总裁等职务，组成了联想＋IBM+Dell的“混血”团队，曾一度令业界大跌眼镜。分析师们总会说，联想的分销、戴尔的狼文化和直销、IBM的“平均主义”企业文化是多么的水火不相容。但是杨元庆却坚信，这些行业专家聚合在一起形成脑力激荡，会更加客观地来评价什么样的模式更适合于联想，什么是行业和客户真正的需要。

　　“有碰撞才是好的，只有在碰撞中首先才会了解对方的文化是什么，才会知道未来我应该做什么事。这样大规模的公司整合，如果大家都相安无事，那才是最大的威胁，那是根本没有整合。”杨元庆挥了挥手，“但是我们的碰撞是基于信任、尊重和妥协的。”

　　杨元庆把联想的整合初见成效归功于，一是在决定并购之前对所并购的业务做非常细致的净值调查，摸清对方底细，二是要有很好的整合计划，把一步步怎样做到位都想得很透。

　　“一个企业的实力不仅仅体现在资本上，更重要的是体现在企业管理和核心竞争力上。如果没有这些东西只是做资本上的融合是远远不够的。并购后，必须要能够做管理、文化上的大股东，能够对这家新公司产生实质性的影响和贡献。”

　　另一方面，一年来杨元庆也一直在为联想赢得更好更公平的外部生存环境而奔走。2006年4月，联想和微软签约购买其10亿美元正版软件时，杨元庆在西雅图曾对着中外媒体呼吁，联想是一家真正意义上的国际化公司，希望各国政府和企业给予联想同等的待遇；而在5月发生美国国务院“封杀”联想的事件之后，杨元庆更是大声疾呼，联想是一家完全市场化的企业，也是一家具有高度社会责任感的企业，希望美国能公正地对待来自世界各地的企业竞争。

　　现在，联想在欧美市场的生存环境是否有了一定的改善？“问题并没有从根本上得到解决。这将是一个长期的过程，我们还将继续呼吁。别人不会因为你是中国企业的先行者就给你一定的优惠待遇，只有自己去做工作，包括呼吁政府。只有适者才能生存。”杨元庆表示。

　　中国的、国际的

　　杨元庆可能是全中国最会卖电脑的人。从1994年开始，杨元庆就是联想负责PC业务的一把手。他在联想最困难的时候临危受命，使联想电脑实现了连续数年的100％增长。也正是在他的带领下，联想完成了连续八年国内占有率第一的市场神话。但是，在许多中国公司失意海外的大背景下，联想能否如愿以偿地在美国、欧洲、日本乃至全球复制中国市场上的成功？

　　2006年9月末，明基关闭了其德国西门子公司以断尾求生。10月31日，曾一度在国际化征程中所向披靡的TCL宣布结束其欧洲除OEM之外的所有业务，这被视为中国企业国际化所遭遇的重大挫折和失败。这也给了同样在国际化途中执著向前的联想巨大的触动。

　　“做国际化，不是说有这个愿望有这个理想就能做的，一定要有真实力，要有扎实的基本功才能做得到。而这个基本功，体现在我们身上就是联想在中国的成功实践检验。”杨元庆这样认为。

　　在全球范围内打造Lenovo品牌是杨元庆在收购之初交给自己的另外一个任务。在那场价值17.9亿美元的收购中，除了IBM的个人电脑部门，联想还获得了IBM商标的五年使用权以及ThinkPad商标的永久使用权。不过杨元庆并没有想过把五年使用权用到最后一秒钟。

　　从2006年11月中旬开始，针对个人和中小企业用户的ThinkPad产品将全部打上“IBM－Lenovo”双品牌。从年底开始，联想的大型企业客户将可以选择是否在产品中去除IBM的标识。杨元庆说：“这是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上。”

　　收购刚刚宣布，杨元庆就派出规模庞大的联想队伍与IBM的销售人员共同来到客户公司沟通，他想传达给整个西方世界的观点是，虽然发生了收购，但IBM依然保持着最优越的品质。无论从外观到内涵，这个品牌仍然是值得用户信任和喜爱的。

　　在客户稳定之后，杨元庆又一次展示了自己的灵活与渐进——都灵冬奥会期间，联想高调推出了自己的产品Lenovo3000，由此打响了联想的全球品牌之战。品牌的替换和新产品的推出都还不足以表达杨元庆的雄心，他要把联想的产品真正卖到全世界，就还需要对交易模式、渠道、供应链等方方面面做出全面的改造。

　　这位董事长说，联想董事会和管理层对并购的前景充满信心。“最主要的信心来源就是，我们知道怎样去发展我们的业务——我们在中国已经有一个非常成熟的业务模式，我们可以把它复制到其他国家去。联想最终将获得比竞争对手更高的增长。”

　　他说，联想业绩还有很大的改善空间,但改善不是来自减员增效，而是要做大手术，从根本上改变联想国际业务的成本结构、销售模式、组织、人员以及供应链，建立起像中国一样的世界一流的业务模式。“这次变革是一个痛苦的过程，我们需要耐心和时间。”（n103）