打造文化产业战略投资者(图)

北京儿艺排演的大型儿童狂欢剧《魔山》首演成功。

　　姜宝成摄

　　2006年12月18日，在一片掌声中，“中国杂技团”的标牌换成了“中国杂技团有限公司”，标志着这家剧团由差额拨款的事业单位转企改制为文化企业。这是继北京市儿童艺术剧团、北京歌剧舞剧院、中国木偶剧院成功转制之后，探索非公有资本参股文艺表演院团，加快推进经营性文化事业单位转企改制的又一次尝试。

　　在巩固北京儿艺、“北歌”改革成果的基础上，北京将重点推进北京出版社出版集团、北京市长安文化娱乐中心等单位转企改制工作。同时，将对其他艺术院团、出版单位，电影公司、影剧院、电视剧制作单位，党政部门、人民团体、行业组织所属事业编制的影视制作和销售单位进行调研，提出转企改制具体实施方案，扎实稳妥地推进改革工作。

　　北京还积极实施“走出去”战略，鼓励有条件的文化单位在境外兴办文化实体，合办报刊、频道、栏目和节目，合作演出和展览，推动国产文化产品进入境外主流社会；鼓励有实力的文化中介机构为对外文化贸易提供配套服务；打造一批对外贸易文化品牌，培育一批文化外贸企业，力争在影视节目、出版发行、文艺演出以及数字内容产品等领域出口上有较大突破；创新对外文化交流机制，以企业为主体，实施北京艺术项目和产品海外推广计划。

　　推动经营性文化事业单位转制为企业，加快国有文化企业改制步伐，培育新型市场主体，是近年来北京市文化体制改革试点工作的重中之重。作为全国文化中心，北京正在努力以一个新的形象出现在世人面前——全国文化体制改革的先锋。

　　成熟一个推进一个

　　转企改制重塑文化市场主体

　　北京儿艺，北京市文化体制改革的第一个突破口。

　　2004年1月，北京市对北京儿童艺术剧团进行股份制改造，北京儿童艺术剧院股份有限公司挂牌成立。

　　北京儿艺成立于1986年，十几年来，曾上演《红领巾》等多部优秀获奖儿童剧，具备一定的社会影响力。但随着文化市场竞争的不断加剧，资源单一，力量薄弱，经营机制陈旧，市场意识不足等问题日益凸显。

　　基于这种情况，北京市选择将北京儿艺作为试点工作的第一个突破口，将北京儿艺由原北京市文化局直属的事业单位直接转制为股份制企业，从根本上改革旧的产权关系，引入新的生产经营机制，重塑市场主体。

　　北京儿艺改制后，从原来的事业单位彻底转为一个公司法人，建立健全了规范的法人治理结构和完善的现代企业制度，公司管理一开始就在一个较高的起点上运行。

　　变“输血”为“造血”，北京儿艺不负众望，成为一家充满活力的文化企业。2005年2月6日，李长春同志来北京儿艺调研，对改制工作给予充分肯定。

　　日益成熟的“大三会制度”和“小三会制度”决策体系（“大三会制度”是指由股东大会、董事会和监事会组成的大决策体系；“小三会制度”是指由党总支委员会、总经理办公会和中层管理例会组成的小决策体系），为每个重大项目的科学决策提供了充分保障，使北京儿艺的发展进入现代企业的快行道。

　　改制3年来，北京儿艺实现了两个飞跃：演出场次由原来每年仅有100多场上升到400多场；总收入由2003年的77万元上升到2005年的5000余万元。2006年，截至10月底，北京儿艺总收入3594．25万元，其中营业性收入达3221．65万元，总收入是2005年同期2028．63万元的1．77倍，营业收入是2005年同期1306．83万元的2．47倍。

　　同时，职工收入增加，年收入总额从2003年的200万元上升到2005年的600多万元。改制中，原剧团老职工始终活跃在艺术生产第一线。

　　“成熟一个推进一个”——这是北京市在推动经营性国有文化事业单位转制为企业，推动国有文化企业进行公司制或股份制改造的战略。

　　2004年1月，北京儿童艺术剧团完成国有多元股份制改造；2004年8月，北京歌剧舞剧院同步推进转制改制；2006年9月，中国木偶艺术剧团有限责任公司挂牌……近年来，作为全国文化体制改革首批试点地区，北京市抓住重塑文化市场主体这一关键词，努力解决长期以来国有文化单位游离于文化市场之外的问题，完善文化市场体系，使之成为文化产业持续快速健康发展的有机力量。

　　面向市场创新经营模式

　　新型市场主体在发展中壮大

　　北京市用“五个意识”来概括他们在文化体制改革中的经验：大局意识、创新意识、市场意识、发展意识、阵地意识。

　　谈到市场意识，北京市委宣传部一位同志说：“改革拉近了文化与市场的距离。首先体现在政府的宏观管理上，要强化市场意识，创新管理模式，要既符合市场发展规律，又符合先进文化的发展要求。”

　　成熟规范的市场主体是文化市场的中坚力量，离开市场主体，市场经济就无从谈起；离开文化企业，文化产业就无从发展。反之亦然，市场主体要成为真正的文化产业战略投资者，必须研究制定发展规划，开拓产品市场，在市场中发展壮大。

　　按照这种思路，北京市按照“创新体制、转换机制、面向市场、壮大实力”的要求，对现代文化企业引导其自主创新，开发具有自主知识产权和市场竞争力的原创产品，鼓励其以资本为纽带，进行联合重组，成为具有影响力和带动力的大型文化企业，这在北京儿艺、“北歌”有着突出的体现。

　　北京儿艺确立以市场为导向的思路，每推出一部剧目都要看观众喜欢什么，观众成了剧目的“主导者”。2004年初，北京儿艺推出“20万元重金征剧本”活动，吸引社会关注儿童剧创作；面向社会招聘业内优秀专业人士组成创作班子，提高票房号召力；邀请孩子和家长观看剧目片断，同主创人员进行面对面交流，把观众变成“戏剧的设计者”。从首部原创大戏《迷宫》的创排，到后来创排《Ｈｉ可爱》、复排儿童剧《红领巾》、首次进入体育场馆演出的《魔山》、在原创基础上进行提高后实现商演的《怪物城堡》及在艺术形式上再次创新的《福娃》，这一思路贯穿了儿艺改制后艺术创作的全过程。

　　抓住市场的需求，北京儿艺的艺术产品获得了观众的认可。截至目前，《迷宫》共演出101场，累计票房收入达1000万元，创造了儿童剧单场次票房收入等多项纪录，特别是去年3月3日—12日，《迷宫》在台北连续10天演出14场，创造了近几年来北京演出团体在台湾演出场次的纪录，使北京儿艺成为第一个踏进台湾演出市场的祖国大陆儿童艺术团体；《Ｈｉ可爱》演出31场，总收入523．66万元，开创了儿艺大戏当年首演、当年盈利的先河；《福娃》除在2006年“六一”期间的首轮14场演出中取得250万元的总收入外，还在9月赴美演出，11月份赴芬兰参加北极村开村仪式的演出。

　　市场化运作的成功，不仅使北京儿艺自身获得了较好的社会效益和经济效益，还一定程度上激活了儿童剧的创作和演出市场。2004年“六一”期间，北京只有《迷宫》一部儿童剧上演；到2006年“六一”期间，上演的儿童剧多达十几部。

　　面对北京演出市场活跃着几十个歌舞类团体及来自全国各地和国外团体带来的竞争压力，“北歌”从自身实际出发，面对多样化的市场需求，对国内歌舞市场进行认真的细分，提出了“市场导向、精心策划，固京拓外，满足广大人民群众需求，巧打特色牌”的产品经营策略，取得“演出场次翻一番、演出收入翻一番”的成绩。

　　2005年“北歌”演出场次达到1158场，比2004年增加360场，增长45．1％。2005年总收入达到3233万元，比2004年增加933万元，增长38．23％。“北歌”本部职工年均收入达到3．9万元，比上年的3．16万元增长23．4％。

　　2006年公司总演出场次达1643场，比去年同期增长了41．8％。“北京之夜”演出350场，观众6万人。公司总收入3653万元，比去年同期增长了12．99％。“北歌”本部职工工资总额942．43万元，比上年增长10．38％，是改革前的1．8倍；人均年收入4．1万元，比上年增长13％。