增长的八年屡创佳绩 五粮液实施“1+9+8”工程

　　因为对整个行业具有非同寻常的影响力，“白酒大王”五粮液始终是大家关注和研究的对象。对于五粮液近些年的高速发展，有人认为可以把它划分成三个阶段，第一阶段是1994年～1998年，第二阶段是1998年底到2002年，第三阶段则是2003年至2006年。

　　巧合的是均以四年为一个周期，不同的阶段自有不同的特点。

　　第一阶段，在白酒行业浸淫多年的人们或许都还记得五粮液有两件事做得非常漂亮，一个是率先大幅涨价，超越了其它竞争对手，一举将主导品牌价位塑造成白酒市场第一高端价位，并自此坐上了名酒乃至整个白酒阵营的第一把交椅。二是五粮液上规模上销量，以尖庄、火爆等产品为依托开发低端市场，完成了既有市场份额又有产销量的升华。此外在这一个四年中，五粮液对买断品牌五粮醇的开发，也是一个标志性的事件，不仅扩大了市场，还把中国白酒企业竞争带入了一个新阶段。

　　接下来，具有创新意义的OEM和买断经营，成为五粮液第二阶段大发展的主要特征之一。通过五粮醇买断经营模式的成功运营实验，五粮液在1998年下半年进行了模式改造，相继出现了五粮春、金六福、浏阳河、京酒等强势品牌。在这四年中，最大亮点当属金六福和浏阳河，有人把这称为中档白酒市场上的“二龙戏珠”。遍地开花的局面，使五粮液的销售达到了空前规模，同时还推动白酒行业发生了史无前例的资本运作。

　　前两个阶段，五粮液敢想敢做，创造性地把自己推上了行业之颠。现在回过头看，五粮液的发展进程中总有这样出其不意、影响深远的举措。比如到了2003年，五粮液主品牌突然大幅涨价100元，这是谁都不曾意料到的。其后整个行业内主流品牌的价格都开始上涨，受益者众多，可以说是与五粮液的率先趟路有莫大关系。

　　综合三个阶段来看，似乎存有这样一个轨迹：五粮液主品牌发力――发掘品牌可延伸的财富（比如买断、系列酒等）――主品牌发力。从2003年至2006的第三阶段，我们记忆犹新，五粮液打造核心竞争力的重心已然倾注在主品牌上了。在价位代表形象的高端市场激战中，五粮液主品牌的涨价意义和作用均是显而易见的，既是提升自己也是在阻击对手。而且涨价后给五粮液带来的不仅是价格上的变化，更重要的是五粮液在管理和营销思路上的调整积极转变，比如说五粮液曾把2005年称为管理规范年，2006年称为五粮液品牌年。

　　应该讲，过去的四年是五粮液盈利模式转型的四年，同时也是五粮液品牌价值重新找寻与定位的四年。在大规模的进行品牌延抻并获得财富积累，以及竞争对手的强力跟进后，五粮液或许更加坚定：“1＋9＋8”工程中，如果没有“1”的辉煌，后面的“9”与“8”对五粮液来讲就聊无意思了。已经开始了的2007年被五粮液定位为文化年，其一切重点均在于塑造和弘扬五粮液品牌文化内涵，无非就是要放大主品牌的获利性。