赵勇称存在的就是不合理三年变革长虹脱胎换骨

　　长虹正在历经近年最大一次“蜕变”。经过两年多的调整和变革，如今的长虹，从内到外都已经改变，这不仅仅是一次内部改革，而是长虹脱胎换骨的一次重生。韧性、信心、开放的创新观念，被赵勇铭刻在长虹的企业精神上。

　　调整组织架构，实现精细化管理

　　“存在的就是不合理的”，赵勇面对新的市场环境，鼓励打破企业现有的平衡状态，在创新与速度中建立一个新的不平衡状态，使企业在平衡与不平衡中寻求新的突破。赵勇认为，在经过多年的快速发展之后，中国家电产业已经进入了一个新的发展阶段，这个阶段面临“高科技行业VS低附加值、规模化产业VS精细化管理、品牌知名度VS美誉度”三大矛盾，创新和突破已成为中国家电业共同面临的问题。

　　去年秋天，赵勇领导长虹完成了最大一次组织变革。以产品线为主线，对内部组织架构作出重大调整，把长虹的产业分成九大战略业务单元，分别为多媒体产业、白电、海外事业、零部件产业、IT产业、服务业、房地产业、新能源产业和新业务等。这意味着自2004年以来，长虹组织结构战略调整基本结束，初步解决了规模化产业与精细化管理之间的矛盾。

　　这次改革，使长虹各战略业务单元责、权、利一体化，调动了每个单元的积极性和竞争意识，使整个集团成为提供异常活跃个体的平台。更具深远意义的是，通过子公司独立运营，长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队，包括技术、管理人员在内，开始形成中国家电业超豪华人才阵容。

　　剑指欧洲，迈出国际化步伐

　　去年12月，长虹欧洲电器有限公司在捷克正式落成并进行试生产。这是中国企业在捷克进行的最大规模投资，拉开了四川企业进军欧洲市场的序幕。这个位于捷克的生产基地总投资将在1亿美元以上，首期工期共建有5条平板电视生产线，年产50英寸以下尺寸彩电总量逾100万台。

　　其实，赵勇的野心不止于此，他希望以捷克为据点，从而顺利打开整个欧洲市场。而之所以选中小国捷克，即是因其为欧盟正式成员，享有欧盟成员国间进出口零关税待遇。据了解，为了有效的开拓海外市场，公司已在海外成立了10个分支机构。

　　同样，去年底，长虹通过与美国MP公司合作，间接收购了韩国ORION　PDP公司，该公司是韩国PDP鼻祖，而且是第一家实现量产的企业，拥有353项专利，其中有12核心专利，是全球所有生产PDP屏的企业都要用到的。此举为长虹进入等离子电视产业链上游扫除了技术壁垒。长虹将建立中国第一条等离子生产线，结束中国无等离子屏制造的历史。

　　业内人士认为，以上两大手笔运作，是长虹实现“走出去”真正意义的海外投资，海外项目将为长虹良性发展带来更多的效益，长虹实施国际化战略迈出了实质性的步伐。

　　进军3C 改变“命系彩电”格局

　　在3C融合的机会面前，长虹董事长赵勇用一个三维坐标轴来度量企业的生存环境以及突破方向，长虹产业结构搭建的最终目的是使自身从目前的硬件供应商向服务提供商转变，从家电生产商向3C生活方式和内容提供商转变。

　　做为传统的彩电大王，长虹朝3C（家电、通讯、数码）融合发展，借道长虹佳华进入IT业，组建国虹通讯进入通讯业，收购美菱电器进入冰箱业，还成立信息技术公司，进入宽带、互联网领域，3C布局基本成形。

　　赵勇新政两年多来的一系列突破性的转型和革新，令长虹打破多年来“命系彩电”的格局。作为长虹一贯的核心业务彩电产业，业务收入所占比重首次降至50%以下，但贡献的利润率却不降反增。长虹平板电视在中国家电企业中第一个达到盈亏平衡点。据了解，2006年，主要承担彩电营销业务的长虹多媒体公司的销售总收入已超过100亿元，占公司总销售额的40%左右，预计2007年将会达到140亿元，长虹欲在2008奥运前夕向全球唱响“中国红”。

　　“一个调整的结束，一个调整的开始”，这是赵勇对于长虹现状的表述。他认为，公司从1998年以来的销售收入徘徊不前，盈利能力持续走低甚至亏损的局面，通过产业结构调整、管理机制调整和组织结构调整，已经发生了变化，2005年以来公司销售收入保持了30%以上的增长，今年仍有望保持较快增长，公司将力争盈利能力的增长超过销售收入的增长。事实证明，调整并未使长虹陷入漫长的转型期。此次变革，意味着长虹换帅以后的产业结构调整和内部运营机制的调整基本完成，长虹彻底进入“赵勇时代”。

(责任编辑：黄芳)