王勇:美菱要做最大的冰箱OEM厂商

　　2006年2月，《电器》记者到合肥采访，长虹入主刚刚三个月的美菱上下“三缄其口”。“新领导刚来，一切都在调整之中，什么也说不了”，记者被挡在了门外。

　　2006年5月，北京中国国际家电展上，《电器》记者遇到美菱总裁王勇，并提出采访要求。

“现在还不到时候”，记者被委婉地拒绝。

　　2007年1月，《电器》记者再次来到合肥，终于能够与王勇正式“面对面”。“已经可以交份答卷了。”王勇笑着说。

　　冬日的合肥城雾霭蒙蒙，清晨，位于芜湖路48号的合肥美菱股份有限公司(以下简称美菱)的生产厂区开始忙碌起来。厂区东侧，南淝河水依然静静地流淌，见证了美菱20多年的成长和曾经的辉煌，也许从美菱人兴奋的情绪中已经察觉到，美菱第二次崛起的战鼓即将敲响。

　　“今年底，我们就要从这片旧厂区全部搬迁至新区。2008年底，新厂区的年产能将达到500万台。到时候，美菱将拥有亚洲单体产能最大的冰箱制造基地。”自2005年11月入主美菱后，王勇一直格外低调。而2007年1月17日，面对《电器》记者，说起长虹-美菱高新产业园，王勇几乎笑得合不拢嘴，甚至比他讲述2006年美菱内销增长42.9%，出口创汇增长25.8%的业绩时还要高兴。毕竟业绩只能说明过去，新厂区则承载着未来的期盼。

　　“合并是一件痛苦的事，这个活儿不好干！”说到过去一年多的工作，王勇感触颇多。不过，他和他的团队还是成功地将美菱带出了合并后的动荡期，站在了新的起跑线上。谈到经验，王勇的总结是：“合并初期保持稳定是企业发展战略的第一位。”这也正是美菱在经历格林柯尔收购失败后，迅速摆脱困境，走向复苏的关键。

　　营销革新 打响头炮

　　2007年1月20日，美菱在合肥举行了2006年经营成果发布会。王勇和他的团队为这次庆典准备了一个足够谨慎、又稍露锋芒的主题——“见证起航，共创辉煌”。为了这次活动，美菱上上下下忙活了一个多月，所有人都处在一种久违的亢奋状态之中。

　　“好好给我们宣传宣传，美菱今年真的不错。”这是记者在美菱听到最多的一句话，从高管到中层，再到一线车间主任，甚至包括门口的保卫人员，都对记者下达了同样的“任务”。

　　这正是新美菱最重要的改变，“员工的自信心在不断增强”。而增强信心最有效的动力就是销售业绩的提高。这就是为什么营销制度改革成为王勇进入美菱后打响的“第一炮”。

　　当然，选择营销作为改革突破口还有其他两方面原因：一是王勇本身在长虹就是营销干将，这方面经验丰富；二是美菱的销售系统问题最突出，是当时最主要的发展瓶颈。

　　“我们为2006年制定了这样的年度经营战略：聚焦市场，提高质量，提高效率，提高市场占有率。”也许在长虹，类似的话很容易引起共鸣，但是在2005年底的美菱，很多人都会觉得王勇定的这个目标很空洞。“那时候，我们分部连花50元钱做个促销的条幅，都要向总部打报告申请。”好几位在美菱工作多年的销售人员都对记者说到这个例子。如此高度集中的营销管理体制，导致美菱的销售手段单一，市场反应速度比较慢。

　　“实行分部模拟独立运行机制。”王勇做出这个决定时，心里还是很有底的，凭着多年在营销领域的摸爬滚打，他相信这一定会给美菱带来成果。在分支机构设置上，将原有的全国26个办事处变成35个分部；在营销管理方式上，将营销重心下移，营销决策前移，通过这种扁平化的改革，提高应对市场的速度。

　　“虽然长虹可能在白电销售上的经验有些不足，但营销的规律是相通的。”现任美菱营销总监的秦塘宗是王勇在长虹时的得力助手，由他来做美菱营销系统改革的第一操盘手非常合适。“分部模拟独立运行首先从五个试点地区开始。”秦塘宗所说的这五个地区包括上海、广东、福建、广西和四川。据说，美菱在这五个地区的销售业绩一直不够理想。“以前被派到这些地方好像是被流放了一样。”秦塘宗做了这么个比喻。

　　2006年2月至3月，五个分部的组建工作初步完成。由于基础太弱，这几个分部的组建和初期运作都是在长虹的大力支持下完成的，而这几个分部的总经理也多是由王勇从长虹争取过来的销售人员担任。“从人脉的维护到与客户沟通，再到终端促销的协同，长虹在这些地区都给了我们充分的帮助。”王勇和秦塘宗都提到了这一点。

　　此后，其他分部的改革陆续进行。权力下放后，分部有了足够的促销资源和决策资源可支配，能动性和积极性被极大调动起来。“过去做销售只能被动地执行，而现在通过战术上的调整以及公司内部管理机制的变革，鼓励分部向市场要资源，所售产品超过‘统一核算价”可以截流成为分部的营销费用。各分部都能够根据自己所在市场的特点，创造性地制定产品和促销方案，销售业绩显著提高。”在美菱做了10多年销售工作的营销办主任朱礼泰说。“更重要的是，它给一线营销管理者以充分的信任和平台，让更多的人愿意到美菱这个舞台上学习、成长并实现自己的价值。”朱礼泰认为这才是营销管理改革得到美菱上下支持的主要原因。

　　关键转折 “五一”小胜

　　“去年的五一对美菱来说是一个关键的转折。”秦塘宗说。

　　“五一的销售规模同比增长了70%，这场小胜仗第一次鼓舞了士气。”王勇也说。

　　“当时在全国80%的商场中，美菱的销售业绩都能排在第二位。”朱礼泰告诉记者。

　　“五一会战”结束后，美菱全体员工每人发了200元奖金。“这可是很多年没发生的事情了。”美菱的老员工都这么说。

　　不过，“五一会战”并不是一次孤立的促销行动，它的前前后后几乎包含了美菱营销系统改革的所有特点。

　　“2005年11月至12月，公司中高层几乎天天开会，向各级人员传达改革的信息。虽然当时70%以上的员工是支持新政策的。但是说实话，的确有人对改革的结果心存疑问。”泰塘宗回忆说。特别是年初制定的“保三争二”的目标，很多人都曾质疑有些过高。

　　“这就给我们营销团队带来了巨大的压力。”据秦塘宗介绍，美菱从3月开始就边改革边准备“五一会战”了。“我在公司内部会议上说，五一的目标是‘国产冰箱品牌销量第二’，当时有领导表示‘不现实’。”但是，美菱上下经过细致部署，充分重视——各级领导亲临一线督战，最终取得了非常理想的业绩。“仅在北京就卖了1万多台。”

　　这种势头激发了美菱销售系统的活力，此后他们又曾创造出单月超过20万台的公司销量新记录。“最重要的是，它在公司销售系统内部树立了一种信心，”秦塘宗说，“让大家相信改革的结果是可期待的，年初定下的全年目标也是可信的。”

　　王勇和秦塘宗都说到一个观点，“美菱原本的销售团队能力和素质都是不差的。主要是过去没有合理的制度保证他们拥有机会和发挥的平台”。而且，类似的改革在美菱的历史上也不是没有进行过，王勇向《电器》记者提到，听到老员工讲，以前的改革总是一改就乱，一收就死。正是在这些调研的基础上，新美菱的营销系统改革特别注重前期的培训和制度建设。“培训从年初正式开始，大约持续了6个月。”据秦塘宗说，这6个月当中营销系统是边学边理解边工作，“6个月以后，一切都正常了。”当然新制度实施过程总会存在不顺利的地方，这次也遇到过偶尔的管理失控，“比如有些分部预算管理不严格，实际中出现了超支。”秦塘宗对此早有准备，“我们主要通过调整预算方案的合理性，加强内部审计管理等手段，很快就解决了这些问题。”

　　变革效应向其他环节辐射

　　销售系统的各种关系理顺后，改革就解除了最重的一道枷锁。“我们要把销售环节的增长效应在其他环节放大。”王勇的意思是，销售一线业绩的提升，带动了应收账款的迅速回收。库存有效减少，下一步自然就对生产和研发的效率提出了更高的要求，“这就像顺水推舟，一切都顺利起来”。

　　在2006年原材料价格大幅度上涨的背景下，美菱成立了“战略降成本委员会”，将原有的从成本出发核定市场价格转变为从市场出发反推制造、采购研发成本，将市场压力传递到生产、采购、研发等各环节。在这一成本控制战略下，美菱开始了对现有生产线的三重改革——现场5S、工艺精细化和全面质量管理。

　　“这种管理改革以前美菱也做过，但是总是做得不彻底。”生产总监王金杰是在美菱工作了十多年的老员工，他觉得普通工人对改革意义认识不够是以往不成功的主要原因。“比如现场5S，表面看和生产没什么关系，其实生产线周围的清理、清洁、清扫和整理、整顿工作，直接影响到生产效率和产品品质。要是不合格零件乱放，让生产线工人误操作装到了冰箱上，产品生产出来能没问题吗？”这次生产管理改革是2006年4月开始的，经过努力，7月旺季进行现场验收时，基本都达标了。12月，美菱又进行了年度验收，以保证工人对此持续重视。

　　除此之外，“制造厂模拟独立经营”是生产环节最主要的一项改革措施。这主要是让普通工人都树立成本意识，对成本负责。这项制度2006年基本是在试行，从2007年1月起已经从模拟转为正式。据了解，美菱为每个生产厂都制定了利润标准，实行厂长负责制，定期考核。如果利润超过10%，有奖励，如果连续亏损三个月，管理层就会认为该厂厂长业绩不合格，进而影响到厂长的年薪水平。

　　“以前这些措施也执行过。”王金杰说，但是当时的制度不够人性化，比如结算时生产浪费的责任都扣在一线员工身上，对拿年薪的厂长等管理者却没有影响，工人的执行热情并不高。现在，“奖励每人都有，责任领导一起承担，每个分厂都非常重视。”因此，有些措施真得见效了，比如工厂的废品管理，以前扔就扔了，现在就会有人专门收集整理，或卖或再利用，实现了价格最大化。

　　“其实，员工的心态是制度执行效果的主要原因。”王金杰说，“考核就是一个导向”，表现了一个企业对生产过程控制的重视程度。现在，美菱要求市场的信息要最终反馈到生产线，如果销售环节发现了质量问题，很可能最后要追溯生产工人的责任。

　　“当然，我们现在还有很多地方做得不好，比如现场管理受到旧厂房条件限制，就不能严格执行。”王金杰还说，新厂区里，每条线旁边都有专用的配料放置架，有足够的空间保证5S的执行。

　　研发受到空前重视

　　2006年4月12日，美菱正式建立了首席科学家机制，技术总监王应民成为美菱历史上第一位首席科学家。

　　上世纪90年代初，中国有九家企业同时引进了阿里斯顿冰箱生产线，其中到今天仍然存在的、有影响力的品牌企业，只剩下美菱一家，这与美菱对技术研发的重视有直接关系。

　　“长虹来了以后，更加重视技术研发。”技术总监王应民说。美菱成立了“新产品技术开发委员会”，这是一个跨部门的新品开发平台，由王勇亲自挂帅，由各个部门的总监出任委员。“这样就可以集中决策，把所有资源高效地用在市场与研发的结合上。”王应民介绍说，以前技术部门与市场容易脱节，虽然市场部门也会反馈回一些信息，但由于沟通不畅，研发部门的市场调研工作做得很不到位，导致新品研发速度慢、成功率低。“现在，新产品研发从立项起，市场部门和研发人员就是一起工作的，产品设计过程中，市场部门也随时参与意见。”

　　这为美菱带了双重好处，不仅研发成功率提高了，销售系统的员工也更加了解产品。这也正是王勇、秦塘宗等刚刚从黑电进入冰箱行业的管理人员所希望的。

　　另外，在研发人员的管理体制上进行的变革进一步解放了生产力。“多年来美菱一直在探索技术人员的薪酬管理方式。”王应民在美菱经历了数代领导班子，他感觉长虹目前的制度还是比较合理的。“技术人员在企业干了很多年后，容易对未来产生价值归属感上的迷茫。”现在长虹为技术人员制定了一个晋级制度，从助理工程师、工程师到副主任工程师、主任工程师、高级工程师和首席科学家，高级工程师就可以享受公司部长级别的高管待遇。“其实，格林柯尔时代我们就开始执行这样的制度了，但当时执行过程过于严格，一年只有一个主任工程师的名额，很难激发普通技术人员的积极性。”王应民说，现在美菱每年都有一两次考评机会，标准定的很细致，既要参考个人学历、发表论文数量，也要看主管研发项目的个数、对公司的贡献等，经过自评、互评和领导审评等，分数够的就有机会晋升。

　　在技术研发得到空前重视的背景下，2006年，美菱冰箱新品叠出，日耗电仅0.29℃的终结者Ⅱ、TOP变温保鲜冰箱、国内首台五门冰箱“雅典娜”、-164℃的深冷冰箱等，美菱提供的数据称，“平均每10天就有一款新品冰箱问世”，这一速度大大增加了美菱的产品竞争力。

　　要做最大的OEM厂商

　　2006年，成功抢滩北美市场是美菱外贸方面最大的成绩。全年美菱对美国出口同比增长了267%。“2006年外贸的主要目标就是调整产品结构、市场结构和渠道结构。”王勇说，受到产能限制，美菱没有鼓励出口，但是调整的目的就是为以后发展打下基础。

　　“近三年来，美菱一直在调整外贸结构。”据海外营销总监黄剑介绍，2003年以前，美菱出口产品以小容积冰箱为主，利润空间很小。“现在，150L左右的冰箱占出口产品的比例已经不足30%。250L以上的冰箱成为出口主流。而400L以上的产品正在开发当中。”更让黄剑感到骄傲的是，“200L以上，特别是300L至400L的风冷式冰箱方面，我们的实力正接近日韩企业”。

　　“未来两三年内，美菱将成为最大的冰箱OEM制造商。”这就是美菱给自己定下的目标。黄剑说，现阶段做出口品牌商还不太现实，而OEM可以让美菱更加熟悉产品性能，了解不同市场的技术标准，扎扎实实地练好内功。

　　为此，美菱正在着手优化海外经销商结构。2006年4月，美菱与国外某公司签订了迄今为止单型号(BCD-280W)数量最大的合同；还通过该公司成功进驻美国五大连锁店之一的“家得宝”；与伊莱克斯、三星等企业在全球的合作也进一步扩大。

　　据黄剑介绍，2007年，为跨国公司OEM的出口量将占到美菱出口总量的50%，世界各国的大连锁渠道将分割20%至30%的出口量，而传统的中间商和代理商的比例将下降到15%。

　　“2006年，由于产能不足，出口数量增长不多，但是由于大容量冰箱比重的增加，收入增长达到了25.8%。”黄剑表示，2007年，美菱出口量将达到130万台，销售额约1.5亿美元。而在一份美菱提供的资料上，赫然写着“在未来三年内，我们要达到销售产品(出口)250万台，销售收入3亿美元的目标“。

　　为了更好地满足客户的需要，美菱海外部在原有的销售部之外，又成立了市场部，专门负责研究各国市场的标准进展。“只有对这些标准法规非常熟悉，才能更好地服务于海外客户。”黄剑说。

　　出口产品向高端升级得到了研发部门的大力支持。“去年，我们研发中心做了6000份出口订单。”王应民说，研发中心还专门安排了不同的技术人员，分别服务于海外市场部和销售部。海外技术服务部负责协助销售部对订单存在的问题进行后续服务、改进，海外产品设计室则与市场部一起完成产品设计任务。“2006年，美菱开发的300L以上的大容量无霜冰箱，技术含量都非常高。”王应民说。

　　文化融合 未来可待

　　“亮剑2007，目标330万。”这条标语现在已贴在了美菱的大门口和各大车间。

　　“在未来三至五年内，我们要打造国际级的制冷企业，我坚信我们能够做到这一点。”这是王勇在美菱内部刊物《亮剑》上发表的一篇文章中说的。

　　美菱能有这样宏大的目标，与美菱现在在长虹集团内部确定的重要战略地位有着紧密的关系。中国家用电器协会秘书长霍杜芳在美菱2006年经营成果发布会上说：“希望长虹-美菱这种黑白联姻的重组模式，能够成为中国家电业发展的一种典范。”

　　“美菱的品牌和公司的独立地位一定会长期存在的。”王勇也说。

　　战略上的一致性是美菱得以迅速发展的保证，同时，企业文化的重新确立也将成为美菱稳步前进的内部动因。

　　“我们的企业报是长虹入主后刚刚复刊的。”听到美菱员工这么说，记者更意识到格林柯尔与长虹两代投资方对美菱改造手法上的差异。

　　长虹带国有企业特点的文化在美菱更容易得到认同。“人性化”是新美菱各层员工评价现有管理制度不约而同用到的一个词。“去年，公司提出今后每两年组织全体员工进行一次体检。这可是我来美菱这么多年从没享受到的。”王金杰说。

　　“其实，美菱在这么多年的发展中，国有企业的福利制度和文化传统留下的已经越来越少了。”王应民也这样感慨，他觉得员工还是需要关怀的。“去年底的总结大会上，宣布每人发500元奖金时，全体员工抱以长时间的掌声。这也是我多年没看到的情景了。”王应民觉得，员工不一定是因为发钱高兴，更重要的是这说明公司对员工价值的一种肯定。“去年业绩那么好，不能只归功于领导层，发这个资金就是告诉大家，功劳是大家的，而未来也要靠大家共同创造。”

　　王勇说，他不敢说长虹-美菱现在已经成功“整合”了，但是，企业平稳地度过合并后的第一年，并且取得还不错的销售业绩，他很满足。如果非要给这种结果找一些原因，他认为最关键的有四点：一是长虹的资金注入，“没有它我们什么也干不了。”二是当地政府和环境的支持。三是美菱自身基础好。四就是正好赶上冰箱行业复苏。

　　“发展的关键是不能割裂历史，我们的整合工作从本质上是一个延续的过程，延续了美菱过去的成就。这也是美菱能够平稳踏上新起点的主要原因。”王勇说。电器