“打工爸爸”时代到来了(图)

　　格雷·安德鲁身为股票市场的金融分析师和公司的高管人员，下班后的时间被客户占用对他来讲是再稀松平常不过的事情。你可能就此以为他一定没时间去陪他两岁的女儿和四岁的儿子了吧？事实恰恰不是这样的。

　　为什么格雷能做到别人认为他做不到的事情？很简单：他的公司———KPMG（毕马威国际会计公司）完全支持他去参加孩子学校的各项家长活动，比如儿子学前班的父亲节聚会。

　　“我的儿子很希望我去，不过他可能从来没想到我真的能出现在那里。”格雷明显对自己在工作与家庭时间之间的安排感到很满意。

　　女性员工产后辞职对公司来说并不新鲜，但现在开始轮到父亲们心生去意了。目前，有越来越多的公司，包括KPMG在内，为了留住有潜力的员工，制订了针对女性员工的“妈妈项目”———比如远程办公、弹性工作计划和有薪产假等等，这些项目现在也被应用于有孩子的男性员工。

　　在IBM，将要当爸爸的员工会接受一项“生育指南”的辅导培训，好让他们能对妻子的痛苦感同身受。之后，他们会收到公司发放的一张名为《身为人父》的CD光盘，这张CD光盘内收录着世界各地的“打工爸爸”同时在事业和家庭两条“战线”上奋战的影像故事。

　　KPMG做事很认真，他们甚至与美国的“全国父亲身份倡导”组织联手去研究到底“打工爸爸”们需要些什么。以研究的结果为根据，KPMG在2002年推出了允许“打工爸爸”部分离任的制度，到目前为止，公司内部已经有80％的“打工爸爸”因此项制度二受惠。

　　礼来（EliLily）药业今年春季也专门召开了一次工作会议，以讨论如何向公司里的“打工爸爸”们提供帮助，好让他们既能在公司当好员工，在家也能当个好父亲。

　　有那么多的知名大公司都开始这样关注“打工爸爸”们的时间分配问题，这个问题是如何出现的呢？关键在于，相比起他们的前辈，现在的“打工爸爸”在对工作和生活的时间安排上趋于极端———要么是完全不顾家庭的工作狂，要么就成为为了家庭完全失去工作兴趣的“家庭主男”。这一点在男女双方都有收入来源的家庭（中国式的说法就是“双职工”）中更加明显。美国“家庭与工作研究所”的调查显示，在过去25年中，“双职工”家庭中的男性每天的家务量增加了65％。

　　这项调查结果对在IBM波士顿地区办公室任商务发展经理的詹米·格伦纳来说是说到了点子上———他原本只有一个女儿，但几个月以前，他的妻子生了三胞胎———他的家务量可不止增加了65％那么简单。所以，詹米·格伦纳不上班了———在公司的优惠制度下，他开始在家里办公。他还与他的上司商定了一个9周的“有薪离任”方案，其中两周时间需要回公司报到，其余的时间则是完全由自己处理。

　　在暂时离开公司的这段时间里，格伦纳当然希望自己每周都还能得到商务上的最新信息，并且了解可能出现的问题；但实际情况是，他可能全天候都只能去照顾小宝宝。怎么办？IBM有他们的解决方案：在家办公。

　　“当你有了孩子，特别是一个女儿加三个男宝宝的时候，肯定会有一段时间没办法睡觉的。”格伦纳说：“我和我的太太把晚上分为两班轮流睡觉。这不是马拉松，但对体力的要求更胜一筹。基本上，每天的焦点都是喂宝宝，能睡尽量睡。”

　　但相比起休息，能经历养育宝宝的过程，成为孩子生命历程中的一部分，对一个父亲来说更为关键。格伦纳能够做到这一点———他在家工作：“我可以进房间，关门工作，然后到时间我就出房间拿奶瓶当‘奶爸’。”这与在公司上班有什么特别大的不同吗？好象没什么不同，所有的信息都可以通过网络实时正确地接收到，格伦纳可以隔着电脑屏幕和电话线指挥他的部下进行商务谈判和产品介绍。唯一的区别是，在一个比较短的时期内，格伦纳的工作经常需要的商务旅行要停一停了。

　　格伦纳认为他所得到的优待是IBM应当给予的，而IBM也认为公司向有需要的员工提供这样的项目是合理的。这种想法在美国的各大知名公司都得到了认同。据美国AESC猎头协会最近的一项调查报告显示，现在有越来越多的男性员工在与老板商讨薪金水平和雇佣待遇的时候，都会提出关于合理安排工作与生活时间的额外要求或津贴。AESC发言人阿利森·切斯顿说：“在全球化的环境下，人们可能在深夜还要给亚洲那边的分公司打电话，然后大清早就要回公司参加与欧洲的电话会议。所以现在的求职者都希望得到一些优待，比如头一天工作一些，第二天上班晚一些。这种情况是以前从来没有过的。”

　　不同的公司有着不同的企业文化，但“打工爸爸”项目似乎对每个公司都能起作用。高盛给自己的员工准备了一个对家长免费的儿童校园适应教育课程，现在参加这个课程的男员工比女员工要多得多。无论好还是不好，有件事情是很明显的：自从这些公司推出了这些优待项目之后，为了照顾孩子而辞职的人越来越少了。（李益）

你只是没搞清楚……

　　对现代的职业男性来说，工作与生活的平衡绝对是一项最为艰难的挑战。正常来说，我们每一个人都具备三种能力：1）对我们的生活负责，并让它成为我们的创造力之源；2）决定我们生活中最重要的事；3）将我们认为最重要的事排在第一位，并围绕着这件事组织我们的生活。但是，虽然我们已经具备了这些能力，但大多数人在面对工作与生活上的矛盾时，无法作出干脆而正确的决定。

　　很多人都简单化地将他们身上的问题归结于“原则性不够”，但实际上这根本就不是什么“原则性”方面的问题。问题只在于，很多人还没有搞清楚什么东西对他们来说是最重要的。

　　哈里斯互动公司最近对23000名在著名企业或重要领域任职的美国人进行了一次问卷调查，得到的结果让人震惊：

　　———只有37%的人表示了解企业的发展目标。

　　———只有20%的人对这个目标带有热情。

　　———只有50%的人在工作一周后表示对自己的工作感到满意。

　　———只有15%的人认为公司把他们用在了“刀刃”上。

　　———只有15%的人认为他们得到了充分的信任。

　　———只有17%的人认为公司鼓励公开交流，并尊重那些可能引起良好结果的不同意见。

　　———只有10%的人认为公司能够论功行赏。

　　这些数据在全世界的公司中都具有普遍性。无论我们的科技得到了多大的进步，世界市场得到了多大的拓展，大部分人在他们任职的公司中仍然没有百分百地尽力。他们这样并不是因为满足现状，也不是兴奋过度，而是感到失落，因为他们不清楚公司的努力方向，或者说，他们不知道什么是最重要的东西。他们甘于沉沦、心烦意乱，但最关键的是，他们觉得没有多少改变的余地。无论是公司还是个人，如果无法将个人的激情、潜能和智慧完全用于工作，损失都是无可估量的。（李益）