中化公司：“竞争”“创新”走出市场化转型路

　　新华网北京5月24日电(记者齐中熙)从1998年时资不抵债、危机重重，到成为目前四大国家石油公司之一、国内最大的化肥产供销一体化企业、国内领先的化工产品综合服务商，在不到十年的时间里，中化集团公司凭借“竞争”和“创新”，走出了一条市场化转型之路。

　　2006年，公司实现销售收入1842亿元，利润总额43．76亿元，居中央商贸企业首位,分别比1999年增长了2．1倍和6．5倍。

　　止血堵漏　化解危机

　　1998年是中化公司发展史上的“分水岭”。随着外贸经营权的放开和国家石油、化肥经营体制的改革，公司外部经营环境发生了根本性变化，长期赖以生存的传统进出口代理经营模式难以为继。

　　特别是在亚洲金融危机的触发下，外资银行全面收缩对公司的信用支持，公司现金流急剧恶化，内忧外患引发了严重的支付危机。

　　为摆脱危机，中化公司在积极争取国内外银行信任、维护公司对外形象和信誉的同时，认识到以计划经济为背景的传统外贸企业只有实施全方位市场化转型，才是走出困境的唯一出路。

　　为此，公司以“止血堵漏、化解危机”为起点，清理整顿经营机构，收缩经营战线，逐步解决历史遗留问题。

　　公司对当时600家下属经营机构进行大规模撤并重组，关、并、转下属机构400余家，退出了大量的非主营业务领域。同时，公司整合内部资源，围绕石油、化肥、化工等主营业务成立经营中心，把保留下来的机构纳入各大中心一体化运营。

　　公司集中清理逾期应收账款和不良投资项目，使一些金额较大的欠款案得到圆满解决，一批重大项目得以盘活。到2003年底，历史遗留的上百亿元不良资产全部清理消化。

　　创新管理　增强总部控制力

　　1999年，适应企业市场化转型的需要，中化公司开始实施“管理改善工程”，引入市场化的管理及业务流程，形成了较为完善的管理体系和内控机制。

　　按照“管理无空白、无重叠、事情有人管，责任有人担”的原则，公司重新构建了组织机构和决策体系，使集团总部成为战略管理、关键岗位人力资源配置、重要经营资源统筹安排、投资决策和资产交易的中心。

　　对下属经营机构，公司按照“自主经营、受控经营”的原则，进行分类管理、规范运作，既实现了总部的统一管控，又使各企业拥有根据市场变化灵活、快速决策的权力。

　　进行市场化转型，就必须能够驾驭市场风险。公司以风险管理为核心，建立了前台（业务）、中台（风险管理）、后台（财务）相互独立、相互制约的内控机制，并将风险管理从最初的信用风险向库存风险、市场风险延伸，从单纯的贸易风险向战略风险、投资风险延伸。

　　经过持续不断的管理变革，历史上严重的乱投资、乱担保、乱放账现象得以杜绝，企业管理状况有了质的改善，经营质量和资产质量明显提升。

　　标准普尔在2003年的评级报告中认为，中化公司的“风险管理和内控机制在国内处于领先地位”。

　　打造产业链　提升主业竞争力

　　“市场化是中化公司转型的战略方向。1999年以来，针对产业定位模糊、业务形态单一、盈利能力脆弱等问题，公司制定和实施了以‘一种能力、两个延伸、三大支柱’为主要内容的市场化战略。”公司总裁刘德树说。

　　“一种能力”是面向市场的核心竞争能力；“两个延伸”是围绕主营业务进行上下游和国内外延伸；“三大支柱”是借助研发、金融及营销服务的支持，建立石油、化肥和化工三大核心业务较为完整的产业链条。

　　在这一战略指导下，公司创新经营模式，充分参与市场竞争，集中资源发展主业，改造主营业务传统的经营模式，以增值服务为客户创造价值，向产业链上下游延伸渗透，在最有价值的环节上强化竞争地位。

　　2000年以来，公司围绕主营业务进行战略性投资约162亿元，初步建立了石油、化肥、化工三大主业的发展格局，为主业的进一步做强做大打下了基础。

　　“从企业内涵上来讲，中化公司已经不是人们观念中的老国企了，通过市场化转型，我们从本质上改造了企业的生命基因，以竞争和创新再造了一个完全立足于市场的新中化。”刘德树说。