香港这十年：利丰-从百年掮客到企业偶像(图)

利丰100多年来，一直在亚洲贸易中扮演重要角色。资料图片

　　【香港这十年】利丰：从百年掮客到企业偶像

　　“利丰有个很厉害的武器，就是它的‘三年计划’。”冯邦彦解释道，利丰的战略规划不是以现有资源为基础，研究三年后自己发展到哪里；而是从宏观上研究三年后的世界将变成怎样，那个世界中最需要什么样的企业，然后再倒推回自己今天该做什么。

　　1990年代中期，利丰已经能够根据客户需求，从全球安排从设计、采购到生产、物流等全部流程。

　　贝恩资本董事总经理竺稼最近有些吃惊——对于这位曾成功运作中国建设银行上市的资深投行人士来说，能够让他感到意外的生意已经不太多了。

　　“最近我们在美国收购了几家零售企业，发现他们长期合作对象居然同是来自香港的供应商——利丰集团。”竺稼表示，利丰集团所从事的供应链管理业务，无论在香港还是国际经济中，都发挥着极为重要的作用。

　　利丰集团2006年整体营业额高达680亿港元，合作伙伴包括遍布全球的7500家供应商和300家跨国企业，每年从中国内地采购的产品总额达60亿美元。它的合作客户既包括可口可乐、迪士尼这样的全球顶尖品牌，也包括沃尔玛这样的跨国零售巨头。

　　这家拥有1万名员工的跨国企业背后，有150万人在全球各地为其工作和服务，“利丰就像交响乐团的指挥，他本身可能不擅长各种乐器的演奏，但具有把所有演奏者组织起来演奏出最动听乐曲的能力。”利丰发展（中国）有限公司研究经理钱慧敏在接受南方周末记者采访时，这样形容道。

　　更加令人意外的是，这家被视为深具“欧美企业”特征、且四次入选哈佛管理案例的现代化企业，其根基竟发源于100年前广州的一家传统商行——1906年，冯柏燎与李道明创办利丰公司，公司名称即源于两人姓氏的谐音。

　　今天利丰集团的掌舵者，正是冯柏燎的孙辈：冯国经、冯国伦兄弟。

　　在以香港经济研究知名的冯邦彦教授看来，利丰集团从“百年老店”到“现代企业典范”的转型，不仅反映了香港整体经济结构的转型，香港与内地日趋密切的经贸关系，而且就像万花筒一样，折射出了中国企业所面临的种种挑战与机遇。

　　“百年老店”艰难转型

　　1970年代中期以后，以冯国经、冯国伦为代表的第三代管理层开始意识到作为传统贸易商的利丰，正面临着双重挑战：中介角色被淘汰和公司管理体制落后。1984年，冯国经下了一个“华人家族罕有的决定”，将利丰公开上市。

　　上市之后，利丰开始从单纯的“贸易商”转型，为客户提供从管理流程到设计理念的一系列增值服务，逐渐奠定了利丰在香港贸易界的领导地位。与此同时，在香港企业界国际化、多元化发展潮流的影响下，利丰集团开始了多元化扩张。到1980年代后期，利丰的业务已经从进出口贸易扩展到制造业、地产、仓储、航运及财务、保险等领域，被与多元化著称的英资怡和集团相提并论，号称“小怡和”。

　　然而多元化的业务并没有给利丰带来理想的收益，加上上市后家族股权的分散使得管理权分散，传统华资家族企业的弊病日显，冯国经兄弟在经过艰苦的谈判后终于全部收购了其他家族成员股份，以“管理层收购”的方式将利丰退市，重组公司的管理及业务模式。

　　1992年，利丰集团将旗下贸易业务重组上市，此时的利丰集团已经成为一个专注于以进出口贸易为核心的供应链管理者，1994年利丰贸易营业额达61．25亿港元，成为亚太地区首屈一指的出口贸易公司。

　　从1995年开始，利丰进入高速扩张期。在短短五年时间里，连续收购英之杰、太古贸易、Colby等与自己齐名的强劲竞争对手，一举跃居全球最大的采购贸易集团。

　　与此同时，利丰积极拓展美国之外的国际市场，以战略合作、收购兼并等方式开拓欧洲和日本市场。

　　与国际市场上的纵横驰骋相比，利丰在内地市场的拓展上却面临着重重阻力：据不完全统计，利丰自1980年代以来，在国内的直接投资项目达二十多个，投资金额超过5000万美元。其中最重要的投资项目是广州番禺的利联仓行和广东鹤山利丰食品城。

　　利联仓行自1993年开始投资，其间经过多次调整方案，到1998年由于未取得中央政府相关批文，已投入近10亿元人民币的项目被迫中途停止；预计投资5亿至6亿元的鹤山食品城，由于受到亚洲金融风暴和国内宏观经济调控的影响，招商效果并不理想，发展计划逐渐停顿。