来源：山西新闻网 山西日报 进入论坛手机读报
区域整合，关小建大 把“舍不得”老板身份的人聚集在共赢的旗帜下 画外音 国家安监总局今年5月9日公布的《关于加强小煤矿安全基础管理的指导意见》要求，小煤矿企业法定代表人每月下井不得少于10次，其实，我一直都是这样做的，每3天下一次井。
干煤矿，安全生产是第一位的，只要干一天，就不能不抓安全。我干了近30年的老板，煤矿只要出一次事，我这30年的老板就白干了。
人物剪影 如此珍惜自己“老板”地位的他，是个多年来在孝义市创业的福建人，叫薛经官。他的职业头衔是孝义晋帮煤业有限公司董事长，公司新建的30万吨的煤矿今年国庆节左右将投产。他还经营着4个煤矿。
新闻搜索 2001年，薛经官承包经营孝义市西梁庄煤矿配采井，当时的规模是3万吨，之后改革采煤方法，进行壁式开采，是吕梁市乡镇煤矿采煤方法改革的第一家，2005年，生产规模提高到15万吨。这一年，他承包的4个煤矿全部完成了采煤方法改革，矿井的资源回收率提高到了60％左右。
省里召开煤炭工业“第三战役”动员会议之后，薛经官也在盘算着自己4个小矿的发展问题。这几个矿的可采储量已经不多，如果与周边的矿进行资源整合，建设规模比较大、技术水平比较高、产业链比较长的矿井，当然是好事。不管是自己整合别人，还是别人整合自己，都是可行的。他说，自己被别人整合，经济利益肯定会减少，但整合是个趋势，不干是不行的，这是国家的产业政策。要整合，一个煤矿买断其他几个煤矿，说起来好说，但办起来不好办，因为每个矿主的利益都是切身的，你不可能给他断了后路。如果组建新的股份制企业，让被整合的煤矿入股的话，就比买断合理，也好操作，这样，利益虽然减少了，但还有固定的收益，细水长流。
记者观察 从外表看，薛经官给人的印象是个干瘦老头，但他开放的思维、寻求更好发展的思路，让人认定，这人并不是个“近视眼”。“第三战役”一方面是要引导支持大型煤炭企业联合、兼并、收购重组或托管中小煤矿，整合资源、产能置换，建设一批现代化大型矿井，另一方面是推动地方国有或民营中小煤炭企业以股份制形式进行联合重组。省政府加快培育和发展大型煤炭集团公司的实施方案提出，要坚持互利共赢的原则，记者理解，整合必须兼顾到“薛经官”们的利益，加之他们自身的积极配合，“方案”才能更好地转变为“业务流程”。
区域整合，关小建大 用看得见的数字把“路标”插在十字路口 画外音 2003年省政府提出矿井数量压减15％的目标任务，县委、县政府决定以国有火山煤矿为主，联合周边的几座小煤矿，整合资源，建设一座500万吨的现代化的大型煤矿。全县目前有27座煤矿，到2010年只保留15座，关闭与整合同步进行，“政府政策引导、煤矿自愿联合”，整合限定时间，末位淘汰。
人物剪影 这位地方官是个 “煤炭通”，当过县煤炭局的局长，如今分管煤炭工业。他就是河曲县副县长何伟荣。
新闻搜索 2001年，河曲县有34座煤矿。为了完成省里的关井指标，县委、县政府决定，对7座小煤矿进行资源整合，建设年产500万吨的现代化矿井。500万吨规模的矿井，投资巨大，钱从哪里来？
2003年，河曲县与省煤炭运销总公司洽谈合作事宜。2004年，省煤炭运销总公司引进战略合作伙伴神华集团强强联合，成立山西晋神能源有限公司，建设河曲沙坪煤矿。
整合建设沙坪煤矿，河曲县算了一笔经济账。原来的7个小矿，每个矿每年30万的税收，共210万元；租赁费微不足道；利润都是矿主的。建500万吨的矿井，对村民和原矿主的补偿不变；矿井投产后，每年交县政府一笔预算外资金，年税费在1．5亿元以上。
晋神能源公司在河曲建设着两大项目：沙坪煤矿、磁窑沟煤矿。磁窑沟煤矿整合了3座有证矿井，利用了2座已关闭小矿和部分公共资源，建设240万吨的现代化矿井。沙坪煤矿仅用一年时间就完成了矿建、土建和设备购置安装等所有工程，在建井速度、工程质量、安全等方面创造了国内同行业的奇迹。配套的洗煤厂也同期建成。磁窑沟煤矿井下具备了年产120万吨的生产条件。两个矿装备采用了国内最先进的采、掘、运设备，一井一面，高产高效。
记者观察 建设资源节约型社会，是从国情出发提出的根本要求，实现这一要求，对山西经济社会发展极为重要。晋神能源公司算了一笔资源节约账。河曲县井田煤层厚，但过去小煤矿的平均回采率只有15％，沙坪煤矿的回采率可达70％，是小煤矿的4倍多。过去采500万吨煤，需要动用3200－3300万吨的资源储量，沙坪煤矿采500万吨煤，只需要动用700－800万吨的资源储量。关小建大，这也是一笔实实在在的效益账。
区域重组，做大做强 产销一体化的区域性煤炭集团任重道远 画外音 改变煤炭行业多、小、散、乱格局的唯一出路，就是对煤炭企业进行战略性重组，走区域集团化发展道路。2006年我们迈出了第一步，但后面的路子还很艰难。
人物剪影 眼中充满血丝，人显得高大威猛。高福先，当过地方煤矿的矿长，做过晋城市经委主任，现在是山西太行无烟煤发展集团有限公司的董事长。
新闻搜索 2006年3月，晋城市在以资本为纽带、资源为基础、销售为龙头的联合框架内，采用资产重组、联合、资源价款转为国有股权、产销结合等方式，组建了山西太行无烟煤发展集团。
按照规划，集团发展第一阶段采取“三步走”战略：
第一步，将全市国有和城镇集体所属的30万吨以上的36座煤矿资产进行整合重组，组建山西太行无烟煤发展集团有限公司，作为晋城地方煤炭集团的母体。组建后的集团公司生产能力达到2545万吨。
第二步，通过将市、县所属资源价款转为国有资本金及股权的方法，将全市30万吨以上的44座乡村煤矿纳入集团，使集团的生产能力达到4500万吨左右。
第三步，对所属矿井进行改造，使百万吨以上的矿井数量占到矿井总数的40％以上。通过收购、兼并，对集团以外的小煤矿全部进行整合、关闭，届时，集团将形成5000万吨的生产规模。同时发展以甲醇为原料的化工产品，推动煤化工产业的发展。
第二阶段，在太行无烟煤发展集团整合到位、做实、做强的基础上，与晋城煤业集团联合重组为产供销一体化的晋城区域煤炭集团。
记者观察 太行无烟煤发展集团的组建，是我省近年来地方煤矿组建煤炭集团的一个大动作。其组建的模式、发展的方向，无疑都是国家产业政策所鼓励的。它的做法，可概括为：通过改制，创新机制；组建集团，搭建平台。其中，政府的推动作用显而易见。对太行无烟煤发展集团这种运作方式，有关人士还有不同的见解。一位上市公司的老总说，组建集团应坚持强强联合，选择具有竞争力的企业做为核心层，建立规范的法人治理结构，通过股权延伸，实现股权多元化，壮大集团的规模。太行无烟煤发展集团会走出一条什么样的发展路子。我们拭目以待。
区域重组，做大做强 地方煤矿集团化发展因地制宜各领风骚 画外音 大企业要发挥人才聚集、资金充足的优势，加快资源整合步伐，构建区域性的大型、本质安全的煤炭企业集团，探索实现这一目标任务的有效方式和途径……
人物剪影 说这番话的是山西离柳焦煤集团有限公司的董事长邸存喜。像邸存喜一样，我省地方煤矿有一批先行者……
新闻搜索 离柳焦煤集团有限公司的前身是吕梁市国有煤矿兑镇煤矿。从1997年起，企业就开始低成本收购整合小煤矿，发展循环经济，延伸产业链条。到目前，集团公司成为一个集采煤、选煤、焦化、发电、化工、化肥生产为一体的大型国有煤焦集团。到“十一五”期末，集团公司原煤产量将达到1200万吨，精煤300万吨，焦炭50万吨，发电量33亿千瓦时，甲醇100万吨，实现多元做大、科学发展。
不干永和煤矿，5年之后，“沁和”还能活下去吗？发出这一疑问的是沁和能源集团有限公司总经理李建军。永和煤矿是规划中的一座500万吨的矿井。“沁和”现在做的是对原有的几个煤矿进行改造。2001年，沁水县委、县政府引入外来资本，把3座县营煤矿和一个集运站组建为一个煤炭企业集团，成立了股份制公司。5年的发展，“沁和”能源集团跻身全国煤炭开采和洗选业行业效益十佳。“沁和”认为，今后几年，市场的变化，将打破供需之间的平衡，高产高效的现代化矿井是企业抵御市场风险的利器。
2006年底，乡宁县对3座国有煤矿进行重组，组建乡宁焦煤集团有限责任公司。年轻的董事长张福义对企业的发展充满信心：发挥主焦煤基地的优势，做强煤炭产业、焦炭产业和化工产业，实现企业发展的新突破。
记者观察 三位企业老总，甚至更多的企业领军人物，把企业发展的目标对接国家、社会发展的大坐标，在更多的组建企业集团的模式中寻求异曲同工。我们有理由相信，在实现山西煤炭工业可持续发展的时代大潮中，他们与他们的企业将是希望所在。
本报记者 崔新龙 赵峻青
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