铁血CEO执掌克莱斯勒

　　杰克-韦尔奇传人鲍勃-纳德利再度出山

　　铁血CEO执掌克莱斯勒

　　鲍勃?纳德利曾被视为GE前掌门人杰克?韦尔奇的三大接班人之一，在输给杰夫?伊梅尔特后，他离开GE坐上了家得宝CEO的位置。他是六西格玛、西点军规和绩效管理的坚实执行者，并靠着这套管理方法让家得宝的业绩翻番。如今，刚刚出任克莱斯勒CEO的他能否用同样的方法让克莱斯勒起死回生？

　　文/方仁 许诗雨（实习）

　　2007年5月，当克莱斯勒集团首席执行官莱索达与瑟伯勒斯（Cerberus）公司董事长、美国前财政部长斯诺握手言欢，庆祝收购成功时，他恐怕没有料到，自己的CEO宝座会在三个月后就被人替代。

　　当地时间8月6日，鲍勃?纳德利，一位在美国商界大起大落的传奇性人物，正式被克莱斯勒公司任命为新任CEO。这也是瑟伯勒斯在收购克莱斯勒之后的第一个重大决定。今年1月，鲍勃?纳德利从家得宝公司辞职，获得了高达2.1亿美元的巨额补偿费。来到克莱斯勒，鲍勃?纳德利竟然愿意跟当年的艾科卡一样，暂定年薪1美元，此举让人大跌眼镜。上世纪70年代，艾科卡因拯救了濒临倒闭的克莱斯勒而成为世界级的企业家。

　　汽车业的门外汉

　　不论是在通用还是在家得宝，纳德利都是一个颇具争议的人物。现在到了克莱斯勒，围绕他的争议并没有停止，而是甚嚣尘上。

　　在克莱斯勒公司的新主人——瑟伯勒斯投资公司宣布任命纳德利出任克莱斯勒执行官并兼任董事长之后，舆论界一片哗然。有媒体认为，纳德利此前从未染指汽车业，因此对于全球竞争愈发激烈的汽车业来说，纳德利显然不是最佳人选。但也有媒体分析称，纳德利作为CEO的核心竞争力在于他对公司的重组能力。

　　“除了公司对莱索达的工作业绩不满以外，很难有能解释此次职务调动的原因了。事实很清楚地体现了公司对于莱索达的不满，否则他们不会做出这个调动。”伯纳姆有价证券的分析家戴维?希利表示，“纳德利毫无汽车销售经验，这个情况实属‘铤而走险’。不过，这倒和前不久福特公司选择一个没有汽车经验的人来经营管理一样。”前波音高阶主管穆拉利在去年秋季成为福特汽车的CEO。纳德利则是第二位以非汽车制造业背景执掌美国车商的CEO。

　　虽然纳德利没有汽车销售方面的经验，但瑟伯勒斯希望他能发挥其在家得宝公司任职期间所累积的良好零售经验，为公司带来更多利润。去年，克莱斯勒大亏15亿美元，在美国市场占有率排名第五，居于通用、丰田、福特与本田之后。分析家普遍认为，此次纳德利出人意料地取代莱索达，说明瑟伯勒斯公司对莱索达扭转这个困难局面缺乏信心。

　　在宣布上任克莱斯勒CEO的第二天，纳德利就公开表示，上任首要任务是大刀阔斧地进行资产重组，包括裁员、关闭工厂、投资新的引擎系统。他希望借此举来解决一直以来困扰克莱斯勒居高不下的成本问题。纳德利此前已经对克莱斯勒的重组方案进行了评估，该方案计划裁员1.3万个工作岗位，并向旨在提高燃料使用效率的引擎系统投资30亿美元，还计划关闭位于特拉华州的一家工厂。

　　不过，初来乍到的纳德利显然发言谨慎，他说关于进一步削减成本的说法目前尚言之过早。公司不会仅仅看重员工数量，同时也会关注员工质量，他的任务之一便是保证员工发挥最大潜能。他还表示，公司还将关注现金流状况。

　　曾经的“韦尔奇接班人”早在中学时代，纳德利就成为了美国奥本高中“预备军官训练队”队长。中学毕业，这名橄榄球健将一心向往的是纽约州的西点军校。最后只因一个名额之差,他才去了西伊利诺伊大学。1971年大学毕业后，纳德利在父亲工作了一辈子的GE找了份工作，开始了他在这个有着“商界西点军校”之称的伟大公司里长达30年的辉煌历程。

　　一开始，纳德利干得是年薪9600美元的制造工程师。其间，他在路易斯维尔大学的夜校获得了MBA学位。1981年，也就是纳德利加盟通用电气的10年后，他被升任为通用的生产副总裁。

　　1970年代后期，杰克?韦尔奇遇到纳德利时曾评价说：“这个年轻人在近乎残酷地激励着自己。”纳德利总是问：“我还有什么要改进的地方么？”1988年，当纳德利寻求通用总经理一职时，却遭到了韦尔奇的拒绝。于是，他选择了离开。那时，韦尔奇试图劝说他留下，但纳德利却说：“问题并不出在你我之间。”纳德利其实是需要一个工作来证明自己有资格竞争GE首席执行官。接下来的三年，纳德利担任了Case公司的副总裁，负责开辟全球业务并且掌管建筑分部。

　　但纳德利的通用生涯并未就此结束。1991年，踌躇满志的纳德利重返通用，负责公司在加拿大的业务。不到一年，纳德利掌管了GE运输。在那里他展现了恰当的能力，平复了敌对的各部门。他用3年多的时间，更新了生产线，扩大服务业务范围，使得公司业务走向全球，也将公司利润提高了两倍多。虽然他恪守同妻子定下的绝不定居在国外的约定，纳德利却收到了来自世界各地的订单：非洲、墨西哥、中国、东欧等等。

　　1995年，纳德利离开运输公司成为GE动力系统的首席执行官。在5年的任期内，他完成了50起收购，使部门利润暴增7倍，成为通用最赚钱的部门之一。“韦尔奇和我总是惊奇于纳德利的管理能力，”GE人力资源主管说，“他深入到销售商店的最底层细节。”纳德利从来都没有箭失靶心，也从来没有犯过很严重的错误，韦尔奇曾这样评价。

　　凭着出色的业绩，纳德利终于成了被韦尔奇大加赞赏的“我见过的最优秀运营官”，并和詹姆斯?迈克纳尼、杰夫?伊梅尔特一起并列为接替韦尔奇职位的3个候选人之一。“铁血CEO”、“西点狂人”、“韦尔奇接班人”等称号不胫而走。

　　但是这一次有人超过了纳德利。2000年11月，韦尔奇任命毕业于常春藤名校的杰夫?伊梅尔特为接班人。

　　“我的心都跳到喉咙里了，”纳德利在形容知道结果的那一天时说，“你会如何描述这一切？有一样东西驱使你努力了30年，你一直盯着他的嘴，他最后冒出一句话：‘我选杰夫。’你会问你自己，我真的听到的是那个答案？”纳德利一直追问韦尔奇：“你得告诉我为什么，给我一个原因。” 韦尔奇只是对他说：“这是我下的任命，我得遵从我自己的选择。”

　　出走家得宝

　　人们常说好运总是在你百分之百付出了之后才会到来。就在GE新CEO宣布后不久，当时还掌管GE动力系统公司的纳德利便接到了肯?兰戈恩的电话，这位GE董事会成员同时也是家得宝董事会中相当有影响力的成员之一。肯?兰戈恩在电话中说：“你也许此刻不会觉得更难过了，但是你刚刚被金马靴踢中了！而我就是那个穿马靴的人。”就这样，几周后，纳德利被任命为家得宝首席执行官。

　　起初，纳德利看上去是一个相当幸运的失败者，伊梅尔特在GE内危机重重，股指也接连下降。而纳德利在家得宝上任最初六个月里，投资者的热情高涨，公司股价也从3 9美元涨到5 3美元。但是纳德利自己却不是很乐观，称：“这是我35年职业生涯里最不可预知的一段时光。”

　　上任伊始，纳德利就带来了他最引以为傲的“六个西格玛”，GE的管理文化中最受推崇的一种管理方法。一个典型例子是，他从GE高薪挖来自己推崇的人力资源经理多诺万，推行了“店面领导力培养计划”，所培训的员工竟然70%人员是退役军人，其中119名毕业自西点等军校。这些都是家庭用品公司那些随心所欲的“牛仔”经理们从未见过的。纳德利还开始大刀阔斧地改革：削减新店开设数量，再造工作流程，改造存货系统；并严格以利润率、库存量等种种量化指标考核这些牛仔式老员工。

　　但纳德利所营造的这种集权高压式氛围和家得宝的企业文化格格不入。一直以来，家得宝的创始人及员工就像他们的老顾客—崇尚牛仔代表的自由独立，相信经验而不是条条框框。正如《商业周刊》评论的那样，纳德利是GE六西格玛训练出来的典型的“命令—控制型”首席执行官。虽然执掌家得宝6年里，他让家得宝的营业额从徘徊多年的400亿美元飙升至905亿美元，净收入也从25亿美元相应提高到59亿美元。但家得宝的员工们对他的这一套并不领情，公司离职率居高不下。而为了压缩成本提高业绩，纳德利还把此前家得宝对员工提供的良好客户服务进行的奖励额度大为缩减。所以，尽管公司的销售额屡创新高，但员工分享的利润基金总额却大幅缩水，从9000万美元减少到4400万美元。这严重影响了员工的士气，以至于每周都有经理辞职或解聘的电子邮件。正如多诺万说的：“我们就像换内衣一样频繁更换店面经理。”换到最后，一地内衣，再多的西点军官也扛不住。

　　华尔街的投资人对纳德利的表现也不领情，从2001年7月1日家得宝宣布采用六西格玛方法至纳德利辞职，家得宝得股价下跌了8.3%，而同期标准普尔500指数涨幅达到了16%。在纳德利今年1月辞职后，该股才有所回升。

　　如今，从GE败走家得宝的铁腕CEO纳德利，能让陷入困境的克莱斯勒起死回生吗？