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PPG:信息化演绎的商业传奇(科技杂谈)

  阅读提示:一家刚刚出生22个月的企业,转瞬间就完成了从默默无闻到品牌满城皆是的突变。这家没有门店、厂房和流水线,员工不到500人的企业,仅靠呼叫中心与数据库,就轻松跻身中国衬衫生产业的前三名。它的传奇,震动了整个行业。


  据说,第一位采访这个企业的记者,如今被高价请到各地去讲课。那么,这个传奇究竟能不能得到复制?如果能,在信息化的梳理之下,“中国制造”和围绕它展开的上下游产业链,会发生哪些前所未有的变化?

  神奇的“发迹史”

  看上去的确有点神奇。

  一家诞生于2005年10月的企业——批批吉服饰(上海)有限公司,转瞬间,就完成了从默默无闻到它的PPG品牌“满城皆是”的突变。

  在它的大本营上海,“你PPG过了吗”开始成为一些白领男士见面的时尚问候语。有夸张的说法,在一些社交场所,一不小心就会出现这种情况:几位CEO同时穿着PPG牛津纺、条纹衫,然后,有些尴尬地相视一笑。

  有必要先认识一下PPG和它现在正在做的事。

  这是一个专注于男式衬衫生产与销售的公司。对消费者来说,直接冲击来自于三个方面:广告、价格和直营。上海的地铁、媒体、电视上,呈现着一个广告的集体轰炸,平均售价150元左右的衬衫,价格比商场同类产品低上一半。而它采取的目录邮购与网络直销——打个电话,点击鼠标,报上货号,等着对方送货上门,如果不满意,90天内再打电话叫人来退货——让这群没时间、没兴趣逛街的男士,有了最好的购买方式。

  然而,业界感兴趣的是它创造的另两个数字:PPG每天能卖掉1万件左右男式衬衫。要知道,国内市场占有率第一的雅戈尔,去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件。另一个数字是:雅戈尔目前拥有零售网点1500多个,还有占地500亩的纺织工业城,而PPG在将品牌男装交给位于长三角地区的7家合作企业贴牌生产后,自己则忙着负责产品质量的管理。没有任何形式的门店、厂房和流水线,只有3个小仓库,却跻身国内衬衫市场前三位。PPG公开的一个预计称:今年底,他们预计完成销售总额10亿—15亿元,比去年同期增长50倍。

  一个不自己生产衬衫的公司,一个物流也外包出去的公司,却创建了一条快速反应的供应链,它的库存周转天数只有7天——要知道,在服装业,平均周期为90天。

  这一切,出自于那个位于上海青浦的小院内。那里的规模“小”得有点不成比例:一幢办公楼,两个小仓库,全部员工加起来不到500人。

  无边的“虚拟库存”

  虚拟经营、电子商务、快速供应链……公司机房里的20多台服务器里流动的信息和IT业务平台,在很多人看来,PPG就是让这些已不新鲜的概念神奇起来的催化剂。

  信息在这里几乎统宰了一切流程。

  PPG公司的阵地不大,人员不多,但有一个部门却最为壮大——呼叫中心。不到500人的员工里,206人都集中在这里,最近,还将扩容到300席。

  这里是继产品目录和网站之后又一个直接接触顾客的重要渠道。电话交流,PPG直接询问掌握了顾客的详细情况,包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息。

  借助强大的数据分析功能,市场部门通过这些最直接的数据,预测下一个7天的生产规模。传统服装企业通过订货会获取市场信息,提前两个月采购面料、生产大量产品,然后将它们分别存放到各个零售网点。而轻装上阵的PPG天天都在开订货会,这让它的库存不到人家的1/10。

  鲜有库存,但PPG却有非常大的“虚拟库存”——利用网上那个虚拟的空间,他们陈列出更多的款式和型号供消费者选择,有人订购再生产它们。就这样,它将每件衬衫的售价控制在150元左右,而制造成本却只有30元上下。就衬衫而言,这样的利润率堪称“暴利”。

  在PPG,所有的业务系统都是互联互通的,前端的呼叫中心系统和采购、设计、仓库管理等系统连接在一起,一笔订单到了后,从采购到发货的所有流程,都可以在系统里体现出来。

  “这使我们有别于其他企业。不是服装企业,不是互联网公司。”营销总监赵奕松说,“我们更像是一家数据中心:无数的信息从消费者那里接收过来,变成数据,然后,与后台整合,再发出信号,调动着下游的制造商、物流。”

  一直旁观着PPG模式的商业网站CEO陈渡风认为,PPG的最大特点,就是在网上集中了比较详细的数据,并进行了后续开发。“用IT网络技术作为平台后,使传统行业有了另一种走向。”

  还会引发怎样的变化

  “我们只是在合适的时间、合适的地点,找到了最适合切入直销模式的途径”。赵奕松这样解释PPG的成功。

  “合适”,既有前期经过诸如当当、易趣等购物网站及麦考林、电视直销等“启蒙式教育”,在中国已经开始营造了网络购物环境,还因为:无论是从配送、物流还是PPG所切入的服装业,都处于一个成熟甚至服务、产品过剩的时代。“这就为我们利用IT技术和互联网整合资源提供了较好的条件和较低的成本。”

  受PPG成功的刺激,现在,又有十几家企业开始效仿PPG。人们关心的是:究竟会有多少家“PPG”?它对上下游的供应链会带来怎样的影响?

  复旦大学经济学院的陈钊副教授就表示了担心。在他看来,PPG模式相对容易模仿,行业门槛也不高,PPG公司的成功必然带来大量的模仿者,降低其利润,良莠不齐的模仿者还会导致消费者对这一模式丧失消费信心。

  “能不能迅速树立起自主品牌唯一形象,成为这一领域的代言人将成为这一模式能否取得最后成功的关键。”陈钊说。

  不过,与陈钊不同,赵奕松表示并不担心。在她看来,PPG的核心竞争力,既不是在于价格优势,也不在于这种轻资产运营模式。“PPG的核心竞争力,在于这个团队。”

  戴尔公司一定赞同这个判断。“先行一步”的戴尔走的也是直销模式,它在中国的市场开拓呈现着“波折式的成长”。它的一位总监坦承,尽管直销模式在美国非常普遍,但在中国大部分地区,特别是二、三线城市,人们的购物习惯,还是要“眼见为实”。他透露,国外不会以任何实体形式出现的戴尔,将有所“中国化”:他们建起了一个“戴尔体验中心”,力图让人通过“体验”,来看得到、摸得着。“直销模式是一个革命,但不是宗教。”在这个过程中,能不能随时调整并找到最佳营销模式,非常重要。

  陈钊说,PPG、戴尔,还有其他行业里也开始出现的“直销型品牌”,会形成另一种产业链:通过PPG这样的公司,将那些数量众多的小制作作坊以及供应商,用IT技术及互联网组织起来,在前端用一个统一的形象与具有竞争力的价格去面对消费者。

  “这对供应链上的零散企业是一个新的成长机会。”
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