保定桥夜景
天津天佳市政公路工程有限公司总经理 樊兆强
梦云/文
河是城市的血脉，是城市的灵魂。它滋养着一方百姓，浸润出一方文明。
桥是城市的见证，是城市的雕塑。它刻下了城市的记忆，留住了城市的历史足迹。
海河是天津的母亲河，它像一条彩练横亘津门直汇大海。而海河上那一座座飞渡两岸造型各异的桥则是镶嵌在彩练上的珍珠，流光飞霞，熠熠生辉。
人们对一座城市的认识往往是从河与桥开始的，然而，对生活在一座城市的居民来说，除了要记住河与桥，还要记住那一群群用智慧与勤劳，用心血与汗水浇筑城市美丽、雕刻城市记忆的城市建设者。
城市是有感情的。
——题记
天津天佳市政公路工程有限公司是一支在与钢铁和混凝土的摸爬滚打中磨砺出的铁军，是一支拥有五十五年光荣历史的老牌市政队伍。2005年，当他们再次趟过母亲河时，他们突然发现原来所熟悉的一切仿佛在一夜间都变得陌生了。
2005年10月：
一个值得天佳人记住的日子
2005年10月，一个值得天佳人永远记住的年月，一个让天佳人刻骨铭心的年月：天津市城建集团党委决定将天佳公司与原属市政一公司分离，划转为城建集团直属子公司，2006年开始独立经营。
天佳公司党总支书记在接受采访时说出了天佳人当时的内心感受：“市政公司在城建集团是龙头企业，我们这个只有三百来人的天佳公司在大企业属下是儿女，衣食住行都由公司管，我们除了把工程干好，别的什么心都不用操。现在一下子被推向市场，就像离开了父母的孩子要独立面对社会，心里七上八下的不踏实。但是，天佳人没有退缩，因为机遇永远与挑战并存。”
划转后的天佳公司面临着前所未有的困境：原来天佳公司的工程量靠市政公司调拨，不愁没活干，而现在要自己面对市场，工程量没有了保障；原来缺少资金可以找市政公司要，现在所有的经济链都要靠自己去编织，像公积金等一系列资金问题都要自己去面对；原来的自身管理比较简单，大项目由市政公司组建，天佳公司自己不直接面向业主；没有资质去独立承揽工程，缺乏独力管理工程的人才，满足不了施工的需要。
也正是在这一年，樊兆强被集团党委任命为天佳公司总经理。临危受命的樊兆强面对独立经营后的种种压力，带领天佳人根据城建集团党委提出的“实现规模与效益同步增长”的发展目标，直面挑战，不断进取，主动适应建筑市场需求变化和经营环境、经营运作方式的转变，重塑企业的市场定位，通过2006年一年的努力，顺利完成了企业年初既定的各项指标，为公司的长远发展奠定了良好的开局。
这是天佳人应该永远记住的不平凡的一年，一年来，由于领导班子职责明确，主管系统有效运行，从而推进企业的整体管理水平显著提升，各大系统工作实现了“效”“能”的两翼齐飞，从根本上推动了经营环境、经营运作方式的突破性转变。
漂亮变身：
市场定位捕捉无限商机
2006年，是天佳公司独立经营的起步年，这是卧薪尝胆的一年，也是走出困境实现漂亮变身的一年。
2006年，天佳公司全年实现产值2.06亿，特别是在资质不具备的情况下自行承揽工程项目2.23亿，为2007年储备工程量1.38亿，完成了集团下达的任务指标并有所突破。
2006年全年完成钢结构施工任务量11000吨，保定桥项目在“十一”前实现了通车；解放桥项目，实现了“修旧如旧”，恢复了开启功能；邢台七里河钢结构桥梁工程如期优质完工；富民桥主桥钢箱梁合拢；蚌埠桥工程应用MTD软件解决施工难题并完成钢结构部分的制作，完成了10余项工程项目建设任务。
2006年加强企业内部管理，推行项目“四部一室”管理模式和内部承包管理办法，加强对劳务分包监管和“捆绑式”分包等管理举措，发挥了各职能部室的作用，增强了项目一级的经营创效责任意识，规范了项目管理工作，有效扼制了浪费现象。
2006年企业两级管理层坚持民主管理，理顺了上下沟通的渠道，使职工参与企业决策的主人翁意识得到了提高，企业干群关系融洽，职工关心企业，为企业服务的意识得到了提升，创造了企业内部的和谐氛围。
2006年，经过班子的努力及各有关部门的配合，天佳公司一级资质的申报工作取得了圆满成功，企业已经具备了经国家建设部门核准的市政公用工程总承包、钢结构专业承包、桥梁专业承包一级资质，成为公司发展史上的重要里程碑。
2006年是天佳人扬眉吐气的一年。
独立经营之初，由于没有资质，只能去干别人的二手活，人家要收取5%以上的管理费，干不好就要赔钱，为解决这一问题，他们加大工程决算力度和追加索赔力度以解决工程亏损问题；公司和项目的两级管理机制和“捆绑式”分包管理机制的实施初见成效，用经济手段去管理施工队伍，把施工材料承包给施工队伍，节约了按比例分成，使丢失现象得到遏制，从而杜绝了浪费，降低了工程费用；他们发挥自身优势，自主创新，把“做强钢结构”作为企业整体战略定位，依靠高素质的干部职工队伍和雄厚的技术实力赢得市场，实现了划转后的漂亮变身。
樊兆强：
迎难而上捍卫铁军荣誉
提起天佳公司，就不能不提起天佳的领军人物，现任公司总经理的樊兆强。
1983年毕业于哈尔滨工程学院道桥专业的樊兆强，从事市政行业已有20多个年头，他先后参加天津市中环线建设、京津塘高速公路工程、金钢桥、金狮桥、津静立交、卫国道立交、保定桥等诸多重点工程项目建设。主持金钢桥“钢管砼的浇筑技术研究”课题获市级科技进步一等奖；主持引进国际先进的无损检测仪：落锤式弯沉仪获市科技进步二等奖。参与编写的《天津道路工程质量检验标准》获市级二等奖。
他与职工同甘共苦，没有节假日，没有休息时间，严格按照工序施工，打好提前量、做好工作量、理好进度量。项目经理作为工程的第一责任人，樊兆强在分层分级管理、明确岗位职责的基础上，进一步分工细化，对每个项目管理人员的工作范围和职责做出了具体的规定，并制定了一系列的岗位责任制，通过这种细化与综合的有效管理方式，工程施工过程中保持了整体的协调一致性，形成了良好的工作氛围与环境。保定桥项目在樊兆强的带领下一步一个脚印，顺利实现了“五一”贯通，“十一”通车的目标，并获得了天津市市级文明工地的光荣称号。
担任天佳公司总经理后，樊兆强发挥企业钢结构和土建一体化施工优势，带领天佳公司先后承建和参建了保定桥、解放桥、富民桥、通南桥、河北大街等重点工程项目建设。他们承接的这些工程的技术含量、施工难度、工期要求都比较高，作为公司的总经理，樊兆强时刻关注各个工程的进展情况，深入到一线项目去了解现场情况，从公司领导层面做好协助工作。2006年，保定桥、解放桥等工程顺利完工，富民桥主桥钢箱梁合拢，蚌埠桥钢结构初具规模，得到了业内的一致好评。
樊兆强做事干脆利落，颇有经济头脑，只要对企业的可持续发展有益，花再大的代价也要干。水上打桩需要浮吊，由于浮吊操作的技术含量较高，原来一直被济南军区舟桥部队所垄断，樊兆强看到打桩浮吊的市场价值，经多方奔走，天佳公司终于成为天津市唯一拥有该设备与技术的企业，为企业赢得了可喜的经济效益。最近，樊兆强的目光又投向了日本的钢结构专用设备，引进先进设备，向规模求效益，力争企业人均年产值超百万，他的心中正在筹划着天佳公司更加美好的明天。
企业生产的最终目的是为了创造效益，因受资质等因素的限制，天佳公司所承揽的工程项目主要是二包形式，这都需要支付相当比例的管理费用，将企业的创效空间几乎压缩到最低限度，增加了企业实现利润的难度，针对此现实情况，樊兆强亲自牵头主抓项目资金支付工作，督促项目提高成本及资金意识，从宏观上协调与各个有关业主、设计、监理等单位的关系，竭尽所能保证企业经营资金的正常运转。
在工作中，樊兆强注重培育并强化企业经营开发能力，以满足企业持续经营的需要。企业分立后所要解决的首要问题就是如何面对市场，提升独立经营开发能力，从而抢占市场份额。天佳公司在2006年共参与各类工程投标数十次，用实战锻炼的形式使企业的经营开发能力在短时间内得到了快速提升。他代表企业与经营开发人员往返于多个市内和外埠市场，为企业开辟新的施工项目。经过一年多的努力，天佳公司不仅在本市市场成绩斐然，而且在外埠的呼和浩特、西安等市场实现了零的突破，全年自主承揽工程任务量近3个亿，为2007年储备工程量1.38个亿。
在樊兆强的带领下，天佳公司取得经营核算、工程计划、分包管理、项目管理、人才管理和业绩评价等六大突破，从内外部完善了公司的经营结构，理顺了管理关系，为公司在搏击市场中大展宏图解除了后顾之忧。樊兆强用行动捍卫了天佳公司五十五年的“铁军”形象，他本人因业绩突出，被评为2006年度天津市劳动模范。
凝聚民心：
文化助推续写津门辉煌
天津天佳市政公路工程有限公司拥有一支思想超前、业务过硬的干部职工队伍。两年来，公司引进了50多名优秀大学毕业生，充实项目一线和关键部室，充分发挥他们的知识优势，储备锻炼人才，为企业的可持续发展储存力量。
他们通过选配德才兼备的人员担任部室及项目负责人并全部实行聘任制，克服了用人制度上存在的弊端；他们重视人才培养工作，选派专业大学毕业生担任一线项目经理、总工；企业为人才成长提供必要的支持，他们及时出台奖励政策，对通过国家一级建造师资格考试的人员给予重奖；为留住人才，他们筹集资金，对结婚购买商品房的大学生实施货币补贴政策；他们尊重员工的合法权利，维护职工切身利益，保证职工平均工资年增10%，并将公积金增加到15%。
天佳公司领导深知企业所取得的成绩离不开职工的支持和奉献，所以，他们在工作中时刻坚持以人为本的管理理念，尊敬和关心每一名员工，认真听取职工的意见，及时帮助职工解决困难，真心与职工进行交流，建立和谐的干群关系，营造宽松的企业文化氛围。这也是天佳公司能够在划转后以稳定的军心从容应对市场挑战，续写五十五年市政“铁军”新辉煌的关键所在。
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