北车集团长春轨道客车股份有限公司改革创新发展启示录(组图)

　　盛世“铁龙”滚滚来

　　——北车集团长春轨道客车股份有限公司改革创新发展启示录

董事长、党委书记董晓峰

培育精细品质,打造民族品牌是企业的核心理念

武汉铝合金轻轨车

公司的研发中心大楼外景

　　尽管经济一体化时代已经来到我们面前，但依然很少企业能与一个行业乃至整个经济的发展如此紧密地血脉相承，这其中，中国北车集团所属的长春轨道客车股份有限公司却是那很少中的一个。下面的数字便是印证：

　　———在过去的50年里，奔驰在全国7.5万公里铁路线上的4万余辆客运列车中，有2.7万辆是由长客制造的。正是这“半壁江山”，铸就了他们的行业龙头地位；

　　———面对市场竞争的新形势，能在全国11个城市在建地铁项目中的9个城市中夺标，也唯有长客。这份占了市场80%份额、总计为2200辆的大订单，再次见证了他们在国内市场继续稳居领先地位；

　　———能走出国门，与德国西门子公司和法国阿尔斯通公司世界一流企业合作，其中与阿尔斯通公司共同取得60列480辆200km/n动车组订单，并已在今年“4·18”大提速中率先交付5列使用，无疑也凸显长客股份的实力地位；

　　———从1995年出口伊朗217辆城轨客车起，至今包括出口朝鲜、伊拉克、巴基斯坦等多个国家的城轨车已达1400辆，创汇额逾12亿美元。长客的“中国制造”能在国际市场占有一席之地，其优势地位也在显现之中；

　　———2002年3月改制后的长客股份，经济效益不断攀升，2004年至2006年的销售收入分别为28.8亿元、31.8亿元和37.7亿元，今年更可突破50亿元大关，企业发展的基础地位也由此更为巩固。

　　盛世企业兴，“铁龙”滚滚来！同样的企业处在同样的裂变之中，长客股份靠什么在大风大浪中特立独行且风光无限？其改革、创新、发展的每一个轨迹，又给了我们怎样的有益启示？

　　启示之一：企业生存与兴衰的基本点是什么？是企业能否始终坚持与国运紧密相连，始终坚持咬定发展不放松，而只有始终坚持这一信念不动摇，才能勇于直面困难与挑战，适时地变后发优势为抢占市场先机，唯此也才能肩负起民族工业振兴的使命

　　人们一提起“长客”，以往的印象中可能还是那个始建于“一五”期间的老国企，而一提起国企，又往往联想到的是在市场大潮冲击中所遭遇的那份尴尬。然而，当我们近日走进这个坐落在秀美春城之中、占地152.6万平方米和有着8000名员工的中直企业，那高耸气派的办公大楼，那一条条现代化的生产线和干部员工脸上洋溢的那份饱满的精气神，无不让人感受到这个老国企“脱胎换骨”后的崭新气息正扑面而来。

　　面对眼前的这一巨大变化，我们自然也想去追寻一下这个老国企当年的创业历程。可令我们稍感意外的是，长客人对企业过去的奋斗史似乎习以为常，反倒对历史上因政治体制障碍给企业发展带来的种种困难让他们至今难忘。特别是从计划经济上世纪六十年代到改革开放这个时期，国家政治经济形势发生的每一次深刻变化，无不波及到城轨事业发展的去与留，当然也毫不例外地影响着长客的兴与衰。正如长客人自己所体会的那样，一部长客企业发展史就是一部新中国民族客车工业发展史的缩影，其中地铁事业的上下曲折，更是那段历史的发展写照。

　　那是1962年，处于备战的需要，北京开始兴建新中国第一条地铁。当年的长客领导班子经过认真研究，决定要千方百计争取到这个项目。对于当时计划经济下一个衣食无忧生产铁路客车的企业，他们的这一举动，令很多人感到不解。但是，当时长客的领导对此却有更深刻的认识：地铁在西方发达国家已有百年历史，我国还没有自己的地铁工业。能够为首都北京、为中国制造第一辆地铁客车，不仅是一种责任，一份荣誉，同时也会成就一项事业，这对企业乃至民族工业的未来发展非常重要。

　　正是由于这个“非常重要”的认识和经过多方努力，长客成功取得了北京地铁客车的制造权，并在国家政策的支持下，成功地研制出具有自主知识产权的我国第一辆地铁客车。1969年10月1日，当标有“长春客车厂制造”字样的北京地铁首次在首都人民面前亮相的时候，长春客车厂也连同北京地铁一起，载入了中国城市轨道车辆制造业的史册，长客也由此被誉为中国城轨客车的“摇篮”。

　　但是，进入七十年代中期，由于受政治形势的影响，加上因国家经济能力受到限制而不得不停止投入，致使地铁研发从国家政治任务一下子落入低谷，发展举步维艰。特别是当时铁路客运紧张，新造客车生产任务日益繁重，地铁研发的去留成为一个十分突出的问题。在这个关键时刻，长客决策者对发展民族地铁工业的信念和决心并没有动摇，坚持要走自力更生振兴民族地铁工业的理想并没有磨灭，他们从企业自身发展曲折经历中深深地感悟到了保住地铁研发这颗“火种”的重要意义。

　　为此，他们一方面千方百计地向上级部门阐述自己的认识，争取资金和政策支持；另一方面创造条件保留地铁研制系统，抽调精兵强将于1991年成立了国内第一个专业的地铁研究机构———地铁研究所。在没有任何项目的情况下，一次性投资数百万元进行自主研发，并根据当时世界各国的地铁开发情况，组织人员出国学习，掌握国外最先进技术，为后来“燎原”之势的发展积蓄了力量和奠定了基础。谈起这段往事，时任地研所副所长的冯伯欣自豪地说，我们当时虽然有近20年没大批量生产地铁客车，可是制造技术却没有被落在后面。

　　随着上世纪九十年代改革开放经济形势的好转，特别是随着现代化、城市化进程的加快，城市交通问题越来越突出。国内一些大城市首先把缓解交通压力的目光投入城市轨道车辆，地铁和轻轨很快便步入了一个快速发展期，先是北京、上海、广州，接着武汉、天津、沈阳等全国11个城市开始上地铁，市场需求量成倍上升。与此同时，伊朗地铁的订单也由217辆迅速增至700辆，继而伊拉克、孟加拉、巴基斯坦等国家也纷纷上门求购，到2006年出口量已达1400辆。如今，地铁客车正在成为长客城轨车的主打品种。

　　每每回顾起这段历史，长客人庆幸他们当年的选择。事实上，如果不是几代长客人始终坚守信念，并且一直坚持蓄势待发，就不可能以后发优势取得今天跨越式的大发展，当然也就不可能在中国城轨车事业的大发展格局中发挥如此举足轻重的引领作用。长客的这一经历证明，国运兴则企业兴。因为任何一个企业的发展都离不开国家政策的扶持，长客也正是因为有了1986年那次国家帮助解决的1000万美元的世行贷款，才使企业走出去并请回了外国专家，由此也才使他们开阔了视野，进而促使观念转变进入了一个拐点。但问题的另一面是，并非每一个企业都能时时地抓住机遇和完全利用好国家的政策，包括当时对待那笔贷款，有的就怕背上包袱，甚至对外请专家也认为无此必要。而长客的领导却能牢牢把握住全局，抓住每一次的难得机遇，不管形势怎样变化，都始终坚持咬定发展不放松，甚至一不动百不摇，最终才扬帆搏击直达胜利彼岸的！

　　启示之二：企业发展的不竭动力是什么？是企业不断地追求创新，问题的关键是要善于把创新的主要点放在现实的国情上，放在战略高度上，放在自主发展上，唯此才有可能使创新的成果尽快转化为现实生产力

　　在采访中，我们真切地感受到，长客上下的创新氛围异常浓厚，从公司董事长、企业主管到一线员工，几乎人人讲创新和埋头于创新实践之中。我们深入了解之后，也更加深刻地感受到，长客人的创新理念和实践，不仅基于对当前国情实际的认识，对企业未来发展的把握，更是对过去受制于人带来的那种切肤之痛的深刻反思。

　　事情追溯到上世纪五十年代末。作为国家“一五”计划时期的企业，长客的工厂还没有建成，前苏联便撤走了专家，拿走了图纸。在没有技术、没有设备，甚至没有生产场地的情况下，要生产现代化的客车谈何容易！正是那一段让人“卡脖子”的经历，长客人永远不能忘记，并且一直成为他们坚定地走自主创新之路的无形动力！

　　从那时起，长客人便开始了原始创新的艰难跋涉。上世纪六十年代，当争取到北京地铁生产权时，长客人几乎是在一穷二白中开始了研制工作。没有一张图纸可以借鉴，绝大多数的开发研制人员甚至连地铁是什么样子都没有见过，能够借鉴的只有原苏联介绍“D”型地铁车的一本专业说明书。没有图纸，他们就借鉴铁路客车的设计思路；没有工艺资料，就一边设计工艺装备一边总结试验；现在还在使用的厂内环形地铁试验线，就是当时的第一代长客人用业余时间手提土篮、肩扛枕木建起来的。据第一代地铁设计师冯伯欣介绍：地铁的主要技术是控制系统。当时我们集成了国内现有的车电控制技术，自己研制出一套凸轮变阻地铁控制系统。而当时这套系统我们只是在前苏联的一本杂志上听说过。

　　自主研制出第一辆北京地铁以后，长客并没有停止车辆技术水平的创新，更没有满足于这种创新。经过二十几年的积累，他们在自主研发的道路上开始向着更高的目标攀登，并逐步确立了引进与消化相结合的创新思路，即通过引进样车和与国外企业合作，不断引进消化先进技术，以为我所用。磁悬浮客车是城轨车中的高技术产品之一，掌握该项技术是城轨车研制达到世界水平的重要标志。当时有关的技术是极为保密的，除了自主研发没有捷径可走。研制中，长客的设计师们为解决车体、转向架、制动、车电系统等几大技术难关付出了艰苦的努力。为了减轻车体重量，设计师们从优化结构开始，一遍遍测算每个梁柱，一次次修改设计，想尽办法把车体的每个零件设计到最合理，减到最轻。主任设计师王兴国说，到后来连整个车体每个零件的重量我们都能背下来。当长客2001年继德国、日本之后研制出中国第一辆磁悬浮客车的时候，整个世界对中国的城轨车研发技术刮目相看。

　　在自主创新掌握关键技术的道路上，长客人克服了许多难以想象的困难。在长客的第一个鼓型车体研制中，设计师们为找出4毫米的积累误差，彻夜不眠，经过反复计算，最终从我国现行的函数表数据精确到小数点后4位的万分位延伸到国外一般精确到第6位上，使得问题得以解决。这看似简单的4毫米，折射出的是一种严细的作风和探索的精神。设计人员如此，工人们也是如此。36岁的女焊工王彩平为掌握铝合金焊接技术，每晚都要学到12点以后。她常常爬到20多米长的支体上，胎位上胎位下，累得汗流浃背，一天下来腰酸背痛。但她从不叫苦，并最终获得焊接比赛的“状元”。

　　正是依靠全厂上下的共同努力，长客实现了自主创新和集成创新的有机结合，走出了中国城轨车追赶世界的成功道路。作为车辆制造企业，重要的是技术应用，在应用中创新出车辆制造技术。因此，引进和跟踪世界先进技术并为我所用，才更能体现出制造企业的优势。从研究斩波调压控制系统，到更为先进的变频调压系统，以及模块化设计等技术，都被长客所掌握。

　　长客在创新实践中，还造就了一大批创新型人才。他们不仅拥有博士19人、硕士220人、教授级高工16人和高级工程师300多人、工程师600多人，及相当数量的技术工人，还设有技术中心和科研工作平台，形成了专业齐全、梯队合理的科研力量，为企业的发展提供了人才的支撑。

　　今天的长客，不但具备了年产500辆客车的能力，还具备了年产800辆动车组和800辆高速城轨车的能力。这三大骨干产品和30多个品种，可以说已经使中国城轨实现了从无到有的跨越，这个跨越完成了从低档车向高档车、整车技术与关键技术的双重转变，真正实现了与世界一流企业比肩的目标。这一切也再次证明，没有创新就没有企业又好又快的发展。当然，创新也必须从国情和企业实际出发，如果始终停止在原始创新上，其结果可能是“闭门造车”，跟不上发展形势，即使搞集成创新，照搬照抄的仿造，其最终也不可能有自己的知识产权，甚至还有可能继续受制于人，跟在别人的后面跑；而唯有走引进、消化的自主创新之路，才能通过引进技术、引进标准、引进管理，锻炼队伍，促使企业经济实力的迅速增强，进而才能打造出企业自己的世界名牌，全力创造出企业辉煌的今天和明天！

　　启示之三：企业如何做到和谐发展？在诸多因素中，领导是关键，他既要有坚毅的品格、丰富的知识和相应的组织领导才能，更要做到公正与廉洁兼备，理论与实践统一，同时还要时时关注民生问题，处处代表人民群众的根本利益，唯此才能带领企业弹奏出和谐发展的最强音

　　2007年4月18日第六次全国铁路大提速，其中的一个重要标志是时速200公里的动车组首次投入运营，担负动车组生产任务的长客股份公司在将5列动车组按时送上轨道时，他们给动车组起了一个与时俱进的名字：“和谐号”。

　　和谐不仅是时代发展的要求，和谐也出生产力。对此，长客股份公司董事长、党委书记董晓峰有自己深刻体会。我们在同他聊起这个话题时的一个切入点，是他对同其他五位企业家一道被选为2007年“振兴长春老工业基地功臣”有何感受时？他说，这个荣誉不应只属于个人，企业这些年取得的成果，虽然有个人努力的因素，可称号背后却是更多的无名英雄；虽然功臣勋章的名字写的是我，但我觉得自己只能算是个领奖代表……话语中透着诚恳谦和，更表现出一种良好的品质。这就是一位领导8000名员工的企业家，听他讲话侃侃而谈，回答问题条理清晰，不但观点鲜明，表述准确，而且各种数字倒背如流，他分析企业目前面临的三大机遇和两大挑战，可谓透彻见底，一目了然，让人信心倍增。

　　那么，眼前的这位有智慧和有着良好修养的儒雅学者型的企业家，是如何带领如此一个大企业共同弹奏出和谐发展最强音的？

　　在随后的采访中，我们从董晓峰走上领导岗位以来，他所表现出来的一贯公正廉洁和细心体察民情民意的点滴细节中，找到了令人信服的答案。

　　2004年11月，董晓峰上任后就碰到了一件事，即按照不成文的惯例，企业每年年末都要根据当年经营业绩，为职工加发一个半月的工资。第一年，职能部门根据惯例也向董事长报告了按基本工资、岗位工资和效益工资系数加薪的计划。董晓峰认真审查了计划，发现由于岗位系数的不同，干部与一般工人得到的加薪工资有较大差距。看到这个差距时他的第一反应是一般工人群众的承受能力，虽然按能力和贡献分配已经为大多数人所接受，但年终奖励毕竟是对一年效益总体盘点后的分配，它体现的应该是企业改革成果的共享，而更多地表达的是企业对职工的关怀与感激。在这种分配上照顾一下普通工人，尤其是老职工的利益，既不违背按劳与按贡献分配的原则，又兼顾了普通工人的收入和心理平衡，应该是更为明智的选择。于是，他对加薪计划做了一下调整，变基本工资、岗位工资和效益工资的组合为基本工资与岗位工资的组合，企业支付的奖金比例没变，但普通工人的收入却因剔除了按系数计算的效益工资而有了较大幅度的提高。调整的计划一出台，企业上下一片叫好，不同收入的职工分别从这个计划中感受到企业以人为本的理念，感受到企业领导利用分配杠杆调节企业和谐度的良苦用心，使年终奖励分配真正起到了积极的激励作用。

　　董晓峰还十分注意从加强党风廉政建设的角度，营造公平公正，形成有利于企业进步发展的和谐环境。近年来，受社会风气影响，为搞好部门间的关系，企业内的基层单位有时要利用单位职工的奖金尾数，给主管领导和部门送一些小礼物，虽然送礼的金额不大，在当今社会也算是情理之中，久而久之，干群都对此习以为常了。董晓峰认为，这种送礼对部门建设不利，对基层职工不公。企业允许基层单位存留部分奖金尾数，从本质上说，这部分钱属于职工，它不应该被变相分配给权力部门和主管领导。为此，董晓峰提出先从自己开始拒收基层单位礼物与礼金。他在公司中层干部的例会上说，为基层服务是领导干部的职责，我们也为此拿到了公司付给的报酬。虽然基层为感谢我们的配合与努力，表达一点意思也在情理之中，但我们多拿了职工的血汗钱却于情于理都说不过去！他明令任何部门和个人都不得以任何借口收受基层单位送发的礼物、礼金。任何单位和个人也不得以任何理由给上级领导和主管部门送礼。此令自2005年执行以来，不仅没有影响基层与职能部门间的关系，相反由于靠制度和正常工作程序维护，大家开诚布公、坦坦荡荡地一心一意共谋企业的发展，相互间多了许多理解支持，少了不少推诿扯皮，如此和谐氛围的营造，才使企业内部的人气大为提升。

　　如果说调整年终分配计划和抵制内部送礼风抓的是大事的话，那么，董晓峰提出自2006年5月1日起，让全体员工告别拎饭盒上班的历史。事情虽说不大，可影响却同样不小。原来，长客自1954年建厂以来，职工上班拎饭盒几乎是天经地义的，而且几十年没变过。从上世纪七十年代初进厂起，董晓峰也是拎着饭盒走过来的，他常想，过去厂子家底薄，能建个热饭的地方和供应开水，包括后来建了职工食堂也已觉得满足了。可现在企业效益好了，在提高职工收入水平的同时，能不能在职工福利上再多些关心？别再让职工为拎的饭盒操心。于是，经过调查思考他向班子正式提出了建议：给职工每人每天免费提供一顿标准5元钱的午餐。有人悄悄算了一笔账：企业将为此一年多花900多万元，能行吗？董晓峰坚定自己的意见：企业的主体是工人，只要有利于职工生活，钱花得再多也值。如今，长客的产业工人也像机关事业单位的白领一样，再也不用拎饭盒上班了。企业关心职工，职工也支持企业。大家都为自己是长客工人而感到自豪，也更愿意为长客的发展多出一份力，多做一些贡献！

　　长客发展的现实还再次证明，一个企业要做到和谐发展，企业领导的表率作用至关重要。长客股份公司正是有了这样的领导，领导又有这样的胸怀，企业和谐才会得以实现。和谐则创造了高效率，和谐创造了高效益，和谐也必将会创造出企业高速发展的美好未来！