让机制当“伯乐” 青啤荣膺国际化最佳雇主品牌

今年年初才以“高级经理”身分加盟青啤的“空降兵”赵坚没有想到，仅半年多的时间里青啤就能提拔他当全国KA总监。这倒不是因为赵坚没有自信，有着国际大公司KA总监经历、业务能力过硬的赵坚对自己的能力有充分的自信。但是按照“空降兵”一般的遭遇，想被新雇主接纳需要两年，而要想被新东家提升，恐怕除了能力之外还要靠运气。
说起赵坚被提升，青啤公司分管人力资源的副总裁姜宏却不认为赵坚的提升是“破格”。姜总说：人力资源部门通过多角度跟踪评价机制对赵坚进行了两次评价，发现他不仅业务能力强，职业化素质高，有领导才能，而且能快速融入青啤文化。我们相信我们的评价机制，因为我们评价人不仅看表面，还看细节。有个细节是是赵坚职业素养的注脚：有赵坚这么多年领导经验的人，一般习惯于当领导不能当“兵”，而赵坚每次出差行李箱里总有一双布鞋，到达出差地就换上布鞋步行跑市场，获取第一手资料。我们建设雇主品牌，其实就是要建立良好的机制使得公司成为有效率的“伯乐”，能吸引人才、快速识别人才、合理使用人才。
正如姜总所说，近年来青岛啤酒公司的人力资源体系让公司成为“伯乐”一样的雇主，让更多的“赵坚”寻找到了为之奋斗的发展目标。这充分体现出青岛啤酒在“适人适岗”的用人理念、卓越的管理机制以及创新人才观等方面的杰出成绩，成功塑造了国际化最佳雇主的形象。
为员工插上梦想的翅膀
“只有把以人为‘根本’和以人为‘资本’这‘一枚钱币的两面’都兼顾了，企业才能真正插上‘以人为本’的翅膀。”作为青啤公司的总裁，金志国强调要“拿人当人”，这是尊重人的基本属性，而这种尊重应该是发自内心的。如果这种尊重深入企业的骨髓，成为企业的灵魂，那它将会渗透融合于企业的各种关系之中。
基于此，青啤公司发挥人力资源管理专业人员的力量，通过多种渠道和具体的工作，将“合适的人干合适的事”这一人才观在企业中推广，给予三万多员工充分的尊重和认可，把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配，让他们的能力和价值在青岛啤酒得到了充分的实现和释放，不仅实现了员工的自身价值，也让企业受益匪浅。
现任人力资源管理总部部长汪岩就是2002年青啤面向全体员工公开竞聘中层领导时脱颖而出的。当时只是一名普通中层的他，凭借自身出色的能力和一定的专业素养以及创新意识，在公司竞聘上岗的制度下，成为公司的一名骨干；而现任法律事务部部长孙丽红更是成为当时最年轻的部长，年仅27岁，这在一些大企业里是不可想象的。公司公开竞聘机制、人才全面跟踪评价机制，让一批又一批优秀的年轻人才勇挑重担。
人无完人，每个人都有自己的优势与劣势。青啤正是明白了这其中的道理，取人之长处，发挥其更大的作用。在青啤的每一位员工，都会根据自己的能力、素质、特长和岗位的匹配取得适合自己的位置。就能在青啤实现自己的价值，获得更大的发展空间。
青啤在合适的基础上还给岗位胜任度留有一定的空间，“永远有差距，就永远有追求”，不仅给员工更多的学习机会，同时也可以控制成本和员工流失率。基层员工有上进心，中层干部有责任心，高层领导有事业心；生产系统要严谨，营销系统要灵活。现在，青啤所有员工已经正确认识到自己身上所具备的潜质，正主动出击，寻求适合自己发展的岗位。
让员工成功绽放自我价值
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：美国的国民收入，新增加的财富有80%是由人力资本投资所提供的，只有20%左右来自物质形态。舒尔茨还特别强调指出：不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视了人力资本的投资。
如同钱币的两个面缺一不可，对企业来说，仅仅有以人为本这个面是不够的，还必须实现以人为资本，这是尊重了人的社会属性。企业作为一个功利性的社会化组织成员，满足了人对资源占有支配的欲望，只有这样企业得到的回报可能就会越大。
在青啤，充分发挥员工自身长处的同时，还加强了对于员工的培养和对于他们价值的提升，建立了一系列的管理与激励机制，让普通员工感受到了职业生涯的可持续发展以及自身价值的提升。
姜贵涛是青岛啤酒酿造工中的“明星”，说他是“明星”是因为他在公司组织的啤酒酿造大赛中拔得头筹，荣获冠军，同时被聘为青啤的首席技能师。姜贵涛1994年毕业于青岛食品学校食品发酵专业，以优异的成绩进入了青啤二厂酿造部发酵工段工作。在青啤，姜贵涛得到了一个良好的发展空间和自我展示的平台，得到了师傅和同事们的帮助和支持。十几年的工作中不断学习和历练，不仅成长为岗位操作专家，还是业务问题解决专家，他不仅参与了十几个SOP的编写与实施，而且通过参与编写OJT的课程方案，开展了OJT培训实践，带动了团队和自身技能水平的再学习再提高，同时其管理能力也得到了发展和提升，现在已经在青岛啤酒的一家新建工厂担任技术管理岗位的工作了。姜贵涛说，今天所取得的成绩是青啤给予自己的，是青啤的培养和学习机会才让他获得了今天的成就。
一个人的成功不算成功，集体的成功才是最后的胜利。青岛啤酒通过OJT在岗培训的实施，在整个制造系统的各个工种都有了自己的技能师、高级技能师，并培养出省级、市级首席技师多名，形成了一个操作精良、踏实敬业、勇于创新的技能员工群体。他们既传承了百年青啤的传统底蕴，又为啤酒制造融入了新的内涵，而这正是青岛啤酒产品质量的保证，也形成了企业优于同行的核心竞争力。
公司将人才的开发与职业发展作为增强核心竞争力的关键环节，鼓励员工在实现企业价值的基础上实现个人价值。为加强后备人才的选拔和培养，公司建立了中央、区域和基层三级核心人才库；分批实施轮岗交流，每年公司分批对总会计师、总酿酒师、子公司经营者实行了轮岗交流，在实践中锻炼人才队伍；年轻干部挂职锻炼，为他们规划职业发展，也为青啤培养、储备后备人才；另外还校企合作，举办研究生课程班，派员工到国外研修，引进国际化人才，让国际化的人力资源管理手段为青岛啤酒的国际化战略提供了人才保障。
有12年青啤本企业工龄的财务人员王鑫对于青岛啤酒这一理念的感知，也有着同样深刻的认识。由于王鑫在青啤从事过成本会计、管理会计、分支机构主管会计等多个岗位的工作，已经具有了丰富的从业经验和相当高的专业技术能力，在人才流动逐步加快的现代社会，很多企业愿意出高薪引进像王鑫这样有经验、有能力的财务人才，所以王鑫经常能接到猎头公司的电话。
但他常说的就是：“青啤不像其他企业，不拿员工当赚钱的机器，对员工是有诚信、讲道义的，是以员工的自身需求和发展来对待的，拿我来说，平日里公司就给了我很多学习和提升的机会，今年3月份，又派我到美国进行一次为期3个月的学习交流，对我来说，得到认可，接受不间断的学习比现金更可贵，这个企业能切实为我的发展考虑。”
以人为资本的核心是人的能力，包括学习力、创新力、组织力、沟通力等等。对于青啤，这种能力的获得不仅要引进人才，更重要的是要抽出一定的人力、物力和财力来用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发的投资。为员工创造良好的成长氛围。
将创新进行到底
青岛啤酒给营销体系一个特殊的政策：用人机制、薪酬机制等等，完全按照市场规律来运作。也就是说，营销系统可以按照市场化的薪酬制度来聘请能人，按照市场化的用人方式来选择人才的去留。同时，用激励的机制来鼓励创新，并努力营造“宽容失误”的氛围。
经过多方的探索和论证，青啤出台了一系列的激励机制，如针对中高级管理者、营销队伍、制造队伍、专业管理队伍、研发队伍等都建立了基于岗位与价值贡献的薪酬政策，这些激励机制，使员工的创新激情日益迸发。就拿研发人才的激励机制来说吧，为了鼓励研发人员积极创新，青啤不仅设立了首席研发师、高级研发师等职位晋升通道，同时出台了专门针对研发人员薪酬制度，将研发成果的多少、成果转化后经济效益等与研发人员的薪酬挂钩。青啤研发中心技术处长单连菊对激励机制实行前后的变化感触颇深：“原先谁都不愿意接项目，一个项目要研究好长时间还不结项，现如今研发人员都争项目，每个人手上都有3到5个项目，研发时间也大大缩短”。正是在这样的研发环境下，青啤今年快速推出了迎接奥运的产品——欢动啤酒，投放市场后立即引起了轰动。
在这样的机制激励下，近两年青岛啤酒完成了十项国家级技术创新项目，解决了行业的技术难题，带动了国内啤酒行业技术进步和技术的创新，培育了青啤的核心竞争力。在2007年2月举行的国家科学技术奖励大会上，青岛啤酒完成的《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》项目荣获2006年国家科学技术进步二等奖，这是继2002年青岛啤酒荣获国家科技进步奖后又一次技术创新，是啤酒行业唯一一家摘取国家科技最高奖的企业。原中国酿酒工业协会理事长、国家科技进步奖评审专家耿兆林、中国啤酒分会会长肖德润等业内专家均表示，此项目如在行业内推广将是啤酒行业一次革命性的创新，在中国啤酒行业的发展史上又将写下浓重的一笔。
当然，创新并不仅仅局限于技术层面，在管理制度、思想观念以及人才培养等方面都有着创新的思潮。就拿激励机制的创新来说，青啤副总裁姜宏就表示，科学有效的激励机制能够让员工把潜能全部发挥出来，因此，设计一个有效的评价机制以保证经理人员对他们的决策负责成为公司治理制度的关键。
实践证明，以人为资本的理念给青啤带来的变化是巨大的。只有把以人为根本和以人为资本的“钱币的两个面“都兼顾了，企业才能真正插上”以人为本“的翅膀。
青啤正是因为在用人理念、管理机制以及创新思潮等方面的付出与努力，真正兼顾了“以人为本”的两重认识，才为青啤的人才培养体系注入了无穷的活力，成功打造出国际化的最佳雇主品牌，成为引领企业人力资源发展的楷模。