冰柜大王的衰落

　　冰柜大王的衰落

　　忽视人力资本在企业价值创造过程中的特殊性，容易导致价值管理的盲点，致使价值管理根基与后盾空虚，难免出现决策失误与经营失败。

　　文/马广林 王要武

　　提起“没有最好、只有更好”这一广告词，人们自然会联想起被誉为“冰柜大王”的澳柯玛。

1990年鲁群生挂帅濒临破产的“黄海冰柜厂”，经过四五年的励精图治，打造出闻名国内的“冰柜大王”，并开创了1994年到20世纪末的辉煌历程。澳柯玛也因此与海尔、海信、青啤和双星一并被誉为青岛市“五朵金花”。然而，2006年3月，被誉为青岛市“五朵金花”之一的澳柯玛一纸公告，惊爆集团公司占用上市公司资金达19.47亿之多，银行和供货商等债主登门逼债，澳柯玛资金链彻底断裂，供货商几乎全线停止对澳柯玛的赊销，手中握有大把订单，但无钱采购，整个澳柯玛集团陷入瘫痪状态。客观地说，如果按照市场规则发展下去的话，澳柯玛可能早就被破产清算掉了，但出于多方面的考虑，2006年4月，青岛市政府出面协调银行等有关方面对澳柯玛进行债务重组，同时注入3亿元资金续接上市公司资金链。这一事件成为2006年各大媒体的热门话题之一。

　　大部分媒体和专家一致认为“海尔、海信不做的，澳柯玛都做”的盲目多元化经营方针是澳柯玛罪魁祸首。对此，笔者有不同的看法。多元化是导致澳柯玛衰落的直接原因、表象因素，但不是根本原因。澳柯玛的衰落有其必然性（早在几年前内部员工就已预言到了），其根本性原因在于，在“人”的管理方面存在问题，企业价值管理没有以人为本。

　　一、“以人为本”意识淡薄

　　企业的竞争究其根本在于人才的竞争。能否在意识深处树立“以人为本”的理念、并实施与实践人本管理是现代企业经营成败的关键所在。

　　作为实质上的国有企业，澳柯玛同样具有传统国有企业的劣根，经营理念上仍旧是过去的“产品经济”、“生产至上”、“技术至上”，而对产品、生产和技术赖以依托的根基——“人”则重视不够，仍旧坚持“三条腿的蛤蟆不好找、两条腿的人遍地都是”的用人观念。企业管理实践中对人的重视和尊重不足，没有把人真正当作一种复杂、特殊的资本要素来对待，缺乏人性化和制度化管理。譬如，在“资金占用”事件没有曝光之前，澳柯玛集团试图通过将回款情况不错的小家电事业部和电动车事业部合并给股份公司，以此改善股份公司的资金状况。但在内部重组过程中，由于股份公司管理层忽视乃至肆意贬低前两者中层管理队伍的能力和才干，致使部分业务和管理骨干集体辞职，导致前两者的主体业务在合并后效益迅速下滑，非但没有改善股份公司的资金状况，反而差点拖垮两个原本不错的价值创造单位。可见，经营理念上的落后，必然影响到管理行为，进而影响企业价值管理效果。

　　二、人力资源管理基础薄弱

　　区别于传统人事管理，人力资源管理已经成为当前企业一项具有战略性意义的管理工作。人力资源管理工作的成效直接影响企业人力资本的数量、质量及其效力的发挥，进而影响到企业价值创造的效果。然而，客观地讲，澳柯玛的人力资源管理基础相当薄弱，存在严重的问题。

　　1．人力资源引进：唯亲避贤。多年来，澳柯玛在人员聘用方面存在严重的任人唯亲和因人设岗现象，招聘过程中，有关系的优先、无关系的靠后。结果在整个集团内部设置了许多与企业价值创造关系不大的额外管理岗位，聘用了大批能力低下的中层管理人员，企业内部人际关系也由此变得更加复杂，裙带关系、帮派现象严重，公司决策质量和管理水平可想而知。

　　同时，在人才引进方面只注重技术人才的选拔，偏废杰出管理人才引进，一定程度上存在着“武大郎开店”现象。20世纪90年代末以来，即澳柯玛完成原始积累并达到发展顶峰后，除了市政府安排的人员外，没有一例从外部引进高级管理人员的例子，不知这是认识上的误区，还是高管层心胸问题？！其实，相比之下，在澳柯玛真正匮乏的是高管资源。这从其日常决策质量和管理水平可见一斑。

　　另外，在澳柯玛人员聘用的期限结构安排存在非常严重的问题，不利于员工队伍的稳定和均衡更新。澳柯玛集团与1997至2001连续五届大学毕业生签订的就业合同到期日竟然全部安排在2006年，这在集团内部早已成为茶余饭后的笑谈。在企业吸引力不足的情况下，人员聘期过于集中是十分危险的事情。结果是2006年度大批中层管理干部合同期满，并没有与澳柯玛续签就业合同，而是选择另谋高就，这也给本来经营惨淡的澳柯玛造成致命的打击。致使某些核心业务业绩迅速下滑。

　　2．人员素质提升：镜花水月。企业人力资本存量提升除了通过外部引进外，主要依靠企业自身后续人力资本投资来实现，而在企业经营规模既定的情况下，后者则成为企业人力资本存量持续提升的根本保障。然而，在澳柯玛集团，人力资本投资基本上形同“水中月”、“镜中花”。从集团起步、辉煌直至衰落的十几年时间里，除了个别高管人员镀金式的MBA、EMBA班学习，应付国家强制性规定（比如新会计制度实施后的会计人员培训）外，没有组织过正式的员工后续技能培训。对中层管理干部在职攻读硕士学位等费用曾经承诺过予以报销，但后来也不了了之。人力资本投资的实质性匮乏，决定内部员工的技能和能力无法得到有效的提升，企业人力资源整体素质得不到适时、适当的提高，致使企业非但发展后劲不足，就连日常管理和决策的质量也得不到有力的保障。这也是多元化过程中项目决策失误、项目管理水平低下进而导致众多项目下马的根本原因。

　　3．人力资源配置：角色错位。“让专业的人做对口的事”，这是企业人力资源配置的基本原则。关羽大意失荆州是用人不当，马谡失街亭是用人不当，人力资源配置不合理非但不能成就事业，反而可能遭受重大的损失。在澳柯玛，人力资源配置存在严重的角色错位问题。

　　首先，在人力资源配置上存在“学非所用、用非所学”现象。这一问题主要体现在管理层的人员配置上。企业高管人员大多技术背景出身，这些人可能是技术专家、生产管理专家，但不一定是企业管理高手，对企业管理的基本规律和规则了解不多，加之公司治理结构不完善，由此做出的决策经常是违背企业运行基本规律的。企业中层管理干部的安排上，经常出现专业不对口现象，其原因有二：

　　其一，客观上的用人不当。比如，在集团及各事业部内部由于客观上的人才匮乏，经常出现“学机电的做销售、做广告”，“学管理的做外派技术总监”，“学计算机的做财务等现象”。

　　其二，主观上的故意所为。个别部门高层领导嫉贤妒能，担心下属发展起来威胁自身位置。以集团财会人员安排为例，集团下派到事业部的财务总监很少有财会专业本科毕业的，多数是非财务专业，而另一方面大量的财会本科毕业生却在闲置，在做一般的会计核算工作；集团审计部的审计人员会计、审计专业本科毕业的也很少，审计人员专业不精、业务不熟，对下属单位审计很难发现问题，经常被下属单位会计人员的变通手法所蒙蔽。在“资金占用事件”曝光前，股份公司与小家电、电动车事业部整合过程中，股份公司高管层也犯了严重的人力资源配置张冠李戴的错误，即将两家事业部部分骨干人员进行对调，让做小家电的人去做电动车，做电动车的人去做小家电，这大概也是整合失败的重要原因。人员配置上的角色错位，导致出现“一方面管理资源匮乏，另一方面英雄无用武之地”的尴尬局面，不利于企业人力资源潜力的挖掘和人力资本价值创造功能的发挥,不利于优秀人才的脱颖而出。这是澳柯玛管理资源匮乏，决策、管理水平低下的重要原因。

　　其次，管理人员任命上变动过于频繁。在澳柯玛流传一句顺口溜——“澳柯玛的官，三两天”，描绘的就是管理层的任命频繁变动的现象。过于频繁的人员调动不利于企业经营的稳定性和经营方针的一贯性，容易导致管理层的短期行为出现。

　　4．人力资本激励：画饼充饥。人力资本是一种特殊的企业价值创造元素，非激励难以发挥其效力。因此，欲充分发挥人力资本的价值创造功能，必须建立科学的激励机制和政策，并真正落到实处。然而，过去澳柯玛在人力资本激励方面存在严重的缺陷，主要表现在以下三个方面：

　　首先，管理层信誉危机。这是澳柯玛人力资本激励方面表现最为突出和尖锐的问题。大约从2003年左右起，集团对事业部部长等下属单位负责人的物质激励经常出现兑现不足甚至不兑现以及延迟兑现问题，严重影响下属单位的价值创造积极性。另外，部分事业部、分公司、子公司在业务员贡献提成兑现方面，经常出现因为绝对额较大而折扣兑现甚至不兑现现象，严重影响了业务员的业务拓展积极性。以上问题加大了企业激励政策和制度的随意性，各级管理层在下属单位及员工心目中的地位和威信大打折扣。

　　第二，激励机制不科学。首先，激励不相容。在激励机制设计上，没有将员工的价值创造贡献与其所得很好地协调一致、对员工特别是核心员工的人力资本权益（剩余索取权和控制权）关注不够，进而导致企业价值增值与员工贡献、能力之间关系松动乃至脱节，这与“激励相容理论”是背道而驰的。其次，激励方式过于单一。主要以物质激励（奖金、提成及保险等）为主，很少有诸如荣誉称号、职务升迁、深造机会等精神激励措施，对人的“复杂性”和“社会性”本质考虑不足。

　　第三，集团行政干预过多。对于下属事业部、分公司和子公司对员工的奖励规定限额，并且该额度多数情况下无法满足下属单位的实际需要，致使下属单位对突出贡献员工特别是管理层的激励不足，员工反应强烈。

　　人力资本激励机制不科学、激励政策不合理、激励制度不严肃，其结果必然是碌碌无为之辈浑水摸鱼，优秀杰出员工积极性不高，整个企业生机和活力不足，价值创造效率不高、效果不佳。

　　三、“人才扼杀”现象严重

　　企业价值管理讲究的是“借势”，对外借市场、伙伴和对手的“势”，对内则要借“人”即各级员工的“势”。企业的价值是在“尊重人”、“培养人”与“成就人”的过程中实现的。松下幸之助的经典论断：“松下公司就是培养人和造就人的地方，此外还生产电器产品”，高度概括了松下公司的经营理念与成功经验。一个高明的管理者所关心和思考的应是如何培养与成就下属，为其提供各种资源支持，通过下属的成功实现企业价值的增值。而不应恐惧甚至处处设防阻碍下属的发展，否则企业只能在现有的水平上停滞不前，而在市场竞争中停滞不前实际上就是在落后，逆水行舟，不进则退。然而，在澳柯玛这一点做得并不理想，存在严重的“人才扼杀”现象。

　　其实，本来在澳柯玛有不少事业部的业绩非常突出，比如空调、热水器、小家电、电动车等，每年能够带来大量的回款和利润，可以称得上是澳柯玛的“现金牛”。但由于高管层意识落后、心胸狭窄，先后亲手扼杀了这些优质项目。小家电事业部部长W总经理被誉为澳柯玛最有思想和魄力的人，为澳柯玛立下了汗马功劳，曾一手组建澳柯玛全国售后网络、筹建“绿色食品”项目，只因能力突出、威信过高先后被两次无端开除公职。后因需要筹建小家电事业部，集团总裁和副总裁又第二次亲自将其请回澳柯玛。W总经理46万元起家组建小家电事业部，大力加强制度和文化建设，不到两年时间将业务量做到近3个亿，是澳柯玛增长最快的价值创造单元，小家电的员工也被塑造成整个澳柯玛精神风貌最佳的员工，个个干劲十足。可惜的是，正当小家电事业蓬勃发展、准备深化改革之际，W总经理被一纸调令调至集团做市场副总监，明升暗降，无任何实权和实际工作。几个月后W愤然离职，到南方发展。W离开后小家电事业部业绩迅速下滑。此外被誉为岛城著名青年诗人和学者的原空调事业部部长M总经理、热水器事业部部长D总经理等也都先后遭到同样的待遇，并先后离职去开创自己的事业。其实这些经营高手受排挤、受压制只因能力太出众、个性太鲜明、业绩太突出，被某些高管人员视为潜在的威胁而被扼杀。他们的离职是企业最大的损失，因为他们走后企业丧失了活力，流失了管理经验和市场资源，也同时带走了其他骨干人员。

　　人才不受重视、没有发展空间一方面直接导致人才大量流失，另一方面也使本来可以发展起来的有能力、有思想的人心有余悸，不敢出人头地。由此导致本来强壮的“现金牛”日渐变成“问题”业务甚至“瘦狗”业务，集团整体造血功能下降，资金日益吃紧。也导致多元化过程中缺乏合适的人去运作客观上不错的项目，这也是多元化失败的重要原因。

　　四、公司治理机制不科学

　　著名经济学家梁小民教授认为“澳柯玛的失败在于制度缺失”，即由于董事会决策制度的实质性缺失而导致出现董事长个人决策、一言堂问题，由此导致盲目上马一些不相关项目。对此，笔者有同感。澳柯玛在制度化管理方面存在很大的欠缺，公司治理机制不科学。主要表现为以下两个方面：

　　其一，董事会、监事会成员构成不合理。从2003年澳柯玛年报可以看出，在众多的董事会、监事会成员中，除独立董事外均为集团各级行政领导，他们没有一人持有公司股份，也就是说个人与公司之间没有直接的利益关联，决策上的紧张、谨慎程度必然缺乏。另外，这些集团行政领导大多数没有做过实际业务，对企业实际经营情况把握得并不理想。真正懂业务、懂市场、有能力的核心人力资本所有者没有参与进来，不能参加公司重大决策。

　　其二，董事会、监事会功能实质性缺失。诚如梁小民教授所指出的，董事会决策制度有形无实。家长制作风、一言堂、霸权决策现象在澳柯玛并不鲜见。董事长的决策就是法令，可以凌驾和肆意践踏任何内部管理制度。尽管公司聘有独立董事，但从2003年的年报信息可以看出，在决策过程中，这些独立董事经常是委托内部董事表决或通讯表决，致使独立董事制度也流于形式，董事长个人决策问题也难以克服。而监事会成员也基本上都是集团的行政管理人员，都受董事长领导，无法保持独立性，监督职能也必然无法切实履行，流于形式。

　　可见，由于缺乏基于人力资本产权的公司治理结构，企业核心人力资本不能参与董（监）事会重大决策，而现有董（监）事会决策制度又流于形式，必然导致决策水平低下，这是澳柯玛多元化过程中盲目上项目的主要原因。

　　五、核心价值观打造不力

　　企业管理的最高境界是“无为而治”，即通过企业文化的建设和价值观的打造，实现员工的自我管理，使员工能够自觉地“心往一处想、劲往一处使”。

　　在澳柯玛有诸如“以人为本，依法治厂”、“用人唯能，任人唯贤，学以致用，全面发展”、“以身作则，严于律己，无私为公，雷厉风行”、“我与澳柯玛共命运”等企业文化宣传口号。但这些口号恐怕只是写来给外人看的东西。通过前文的分析可以看出，至少从公司管理层来看就没有真正吸收并践行这些思想，更不要提普通员工了。这些价值观念与行为准则并没有成为澳柯玛独特的、打磨不掉的内涵性的精神实质，并没有成为各级员工思想的一部分。由此导致企业缺乏凝聚力，领导层亲和力与员工向心力不强，整个企业散兵游勇，各自为政。一旦企业出现困难，个个作“鸟兽散”。这也是澳柯玛留不住人、人才流失严重的重要原因。人才的大量流失对于人才原本短缺、管理基础薄弱的澳柯玛来说无疑是致命的打击，也成为多元化过程中投资项目屡试不爽的重要原因，因为根本就没有合适的人去运作这些项目。

　　透过人力资源管理视角对澳柯玛衰落原因的分析可以看出，上述问题的存在严重阻碍了优秀人才的及时引进和有潜力的员工脱颖而出，限制了杰出人才的发展空间，由此导致企业管理资源匮乏、人才流失严重。其直接后果是原有优质项目运行效率下降、企业造血功能削弱，多元化过程中项目决策和管理水平低下，最终导致经营失败。简言之，澳柯玛经营失败的根源性原因在于忽视人本价值管理。以上问题不尽快解决，澳柯玛的复苏恐怕也仅仅是一句空谈！

　　作者单位 哈尔滨工业大学管理学院