兴业银行行长李仁杰
兴业银行成立于1988年8月，是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一，总行设在福建省福州市，2007年正式在上海证券交易所挂牌上市，注册资本50亿元。自开业以来，兴业银行始终坚持与客户“同发展、共成长”和“服务源自真诚”的经营理念，致力于为客户提供全面、优质、高效的金融服务。兴业银行已在北京、上海、广州、深圳等中国主要城市设立了38家分行、300多家分支机构，并与全球900多家银行建立了代理行关系。
日前，就兴业银行未来的发展战略和业务定位等问题，本报记者采访了该行行长李仁杰。
用创新的办法解决问题
问：相比其他股份制银行，兴业银行独特的优势有哪些？
李仁杰：我个人认为，目前银行业存在比较明显的同质化竞争情况，各家银行业务结构差异不是太大。这和大环境有关系，我们近年也在思考这个问题。如果说我们和其他股份制银行之间有什么差异的话，我们的体会是：
第一，我们的发展比较理性，整个团队非常进取务实。正因此，这么多年走过来，我们有很多机遇都没有错过，特别在一些关键时期，头脑非常冷静，规避了一些风险。
其次，我们在商业模式上注重自己的特点，扬长避短。例如，发展零售业务，股份制银行最大弱点就是网点少，队伍小。如何解决？我们不走大量铺设网点、增加人员的老路，而是寻找策略同盟，特别是与众多中小金融机构建立相互紧密合作的“银银平台”，低成本实现网络延伸，提高销售能力和业务收入。在业务模式上我们也注重有自己的特色，与通常的以抓储蓄为切入点的发展模式不同，我们重点从信用业务入手，通过培育高端客户带动零售业务全面发展。
第三，我们的创新意识比较强。业务发展需要创新，但不是盲目为创新而创新，而是根据业务发展需要创新。例如，围绕资本管理、机构扩张，更多思考用创新的办法解决问题，在国内2003年第一个发行次级定期债务，2006年第一个发行混合资本债券，2004年整体购并佛山市商业银行等，这些都具有开创性。再例如，我们网络还比较有限，因此提高网络的生产服务能力至关重要。兴业在国内较早实现24小时不间断服务，而且得到了国家专利局对银行业颁发的第一个发明专利。
第四，我们的成本管理比较到位，在同业中相对比较好。成本管理是银行核心竞争力之一，是银行生存基础。我们比较早地引进一些科学的管理方法和工具，有效管理成本，并且全面的成本管理在行内已经深入人心。
通过开放与合作改善管理
问：中国银行业对外资全面开放，作为股份制银行，兴业如何应对外资银行冲击？
李仁杰：我们这样的股份制银行，从一开始就进行了市场化运作，所以更能适应市场化竞争的局面。其实我们很早就在思考对外竞争，为什么要引进战略投资者？大家都说外资银行的进入是狼来了，我们首先要了解狼的习性才能“与狼共舞”。兴业在这点上努力做到未雨绸缪，成为较早对外开放引入外资的银行之一。引资之后，通过与战略投资者的合作，我们提高了自己的管理能力和经营水平，能够比较好地应对外资银行的竞争。
问：兴业2003年引入战略投资者，4年来，恒生银行等战略投资者对兴业的帮助有哪些？
李仁杰：我们开始考虑引进战略投资者的时间比较早，当时引入外资和上市是同时进行的，考虑更多的不是如何通过引资或上市筹集一定的资本金，而是如何改进自己的治理结构，找到适合自己的合作伙伴。
2003年恒生银行等战略投资者入股后，起到了很好作用。在业务方面，特别在零售业务和信用卡业务方面，我们的团队到他们那里学习取经，并且同他们开展比较深入的业务合作。
在财务方面，恒生银行财务管理是全球最好的银行之一，管理非常精细化。我们积极借鉴他们的做法和经验，改进自己的财务管理。
在审计方面，过去我们的审计体制、技术手段比较落后，特别是在一些比较新的领域，诸如IT的审计、衍生产品工具的风险审计，都比较弱。针对这些薄弱环节，我们专门派人到他们那里去学习。
在人才培训方面，根据自己需要，我们派人到他们那里进行比较长时间的跟班培训。
在风险管理方面，战略投资者也给了我们很多支持和技术援助。
发展为全国性综合银行
问：2003年福建兴业银行更名为兴业银行，这几年来如何摆脱区域化色彩，走向全国？
李仁杰：兴业早期业务在福建比较大。随着这几年我们向全国目标市场的快速发展，福建的业务比例在下降，现在是20%左右。我们未来的定位是全国性的综合银行。
问：是否会受到福建省政府的行政干预？
李仁杰：过去和现在没有，以后也不会有。福建省政府一开始就让我们自主发展，没有给我们行政干预。这也是兴业多年来保持良好发展态势的一个重要因素。当然，我们也要自主接受市场的考验。我们不断健全的现代公司治理结构，能够保障兴业今后的健康发展。
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